x

PERUMUSAN STRATEGI COST EFFECTIVENESS MELALUI PENERAPAN KONSEP BISNIS TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ( TPS ) ( STUDI KASUS PT IRC INOAC INDONESIA )
KARYA AKHIR

OLEH MAMAN SUPRIATMAN NIM : 55106120029

UNIVERSITAS MERCU BUANA PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN 2010
1

PERUMUSAN STRATEGI COST EFFECTIVENESS MELALUI PENERAPAN KONSEP BISNIS TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ( TPS ) ( STUDI KASUS PT IRC INOAC INDONESIA )

KARYA AKHIR

DIAJUKAN SEBAGAI SALAH SATU SYARAT UNTUK MENYELESAIKAN PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

OLEH MAMAN SUPRIATMAN 55106120029

UNIVERSITAS MERCU BUANA PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN 2010

2

ABSTRACT
Indonesian otomotive industry last five years has significantly growth and very prospective of business, due to big absorption of domestic market and export market through Free Trade zone, this condition also encourage to grow up more domestic spare part industry, and automatically has generate though competition. Pricing strategy become critical competition beside quality and delivery and become a success barometers of company. To get high quality product with low price need effort and commitment from the whole organization in accordance to get better cost effectiveness. Pricing concept of Toyota Production System ( TPS ) trusted has generate inspiration of spare part maker to develop continuous improvement activity
consisting of layout, flow process, minimize stock, reducing cycle time, reject and

waste. Inoac as a business partner of Toyota for supply interior and plastic fuction part has not state cost effectiveness as a strategic of competition, This research focus to arrange cost effectiveness strategy through Toyota Production System business concept. Four perspectives, finance, customer, internal process,learning and growth, is used as a framework for performance measurement company. In the four perspective of performance indicators applied to the next company that formulated several alternative strategies that aim to achive cost effectiveness.

3

ABSTRAK

Industri otomotif Indonesia baik roda dua maupun roda empat mengalami
pertumbuhan yang pesat khususnya lima tahun terakhir ini, mengingat pasar domestik yang besar dan terbukanya potensi ekspor produk otomotif melalui kerja sama kawasan, hal ini juga turut mendorong tumbuhnya industri komponen sebagai suku cadang di dalam negeri, maka tidaklah heran saat ini tumbuh

ratusan perusahaan industri suku cadang otomotif dan secara langsung juga menumbuhkan persaingan yang luar biasa. Konsep harga dalam Toyota Production System ( TPS ) telah menginspirasi perusahaan industri komponen /suku cadang mitra Toyota untuk
memperbaiki kinerja operasi melalui perbaikan berkesinambungan seperti

berbaikan tata letak, aliran proses, meminimalisir stok, memperpendek proses dan menghilangkan pemborosan telah menjadi acuan dalam persaingan usaha. PT IRC INOAC INDONESIA sebagai perusahaan rekanan Toyota untuk mensuply komponen/ suku cadang interior dan plastik belum mempunyai rumusan strategi bersaing yang berorientasi pada efektivitas cost. Karya Akhir ini fokus pada perumusan strategi cost effectiveness melalui penerapan konsep bisnis Toyota Production System (TPS ). Empat perspektif, keuangan,pelanggan,internal proses, pembelajaran dan pertumbuhan digunakan sebagai kerangka pengukuran kinerja perusahaan. Dalam keempat perspektif tersebut diterapkan indikator kinerja perusahaan yang selanjutnya dirumuskan beberapa alternatif strategi yang bertujuan untuk mencapai cost effectiveness.

4

PENGESAHAN KARYA AKHIR

Judul

: Perumusan Strategi Cost Effectiveness Melalui Penerapan Konsep Bisnis Toyota Production System( TPS ) ( Studi Kasus PT IRC INOAC

INDONESIA) Bentuk Karya Akhir : Perancangan Strategi Nama NIM Program Konsentrasi Tanggal : Maman Supriatman : 55106120029 : Pascasarjana Program Magister Manajemen : Manajemen Produksi /Operasi : 17 April 2010

Mengesahkan Ketua Program Studi Magister Manajemen

Ir. Har Adi Basri, M.Ec., Ph.D. Pembimbing

Ir. Dana Santoso, M.Eng.Sc., Ph.D.

5

PERNYATAAN
Saya yang bertandatangan di bawah ini menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa semua pernyataan dalam karya akhir ini : Judul : Perumusan Strategi Cost Effectiveness Melalui Penerapan Konsep Bisnis Toyota Production System ( TPS ) Studi Kasus PT IRC INOAC INDONESIA. Bentuk Karya Akhir Nama NIM Program Konsentrasi : Perancangan Strategi : Maman Supriatman : 55106120029 : Pascasarjana Program Magister Manajemen : Manajemen Operasi

Merupakan hasil studi pustaka, penelitian lapangan, dan karya saya sendiri dengan bimbingan Dosen Pembimbing yang ditetapkan melalui Surat Keputusan Ketua

Program Studi Magister Manajemen Universitas Mercu Buana Jakarta. Karya ilmiah ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan pada program sejenis di perguruan tinggi lain. Semua informasi, data, dan hasil pengolahan yang digunakan, telah secara jelas sumbernya dan dapat diperiksa kebenarannya. Jakarta, 17 April 2010

Maman Supriatman 6

KATA PENGANTAR

Bismillahirrohmanirrohim Segala puji bagi Allah penguasa bumi dan segala isinya shalawat dan salam
semoga tercurah pada rasulullah SAW ,sahabat, keluarga dan para pengikutnya

sampai akhir zaman.
Sungguh merupakan suatu kebanggaan yang luar biasa, karena dalam

kesibukan bekerja, keluarga, dan mengajar akhirnya penulis dapat menyelesaikan
karya akhir sebagai salah satu syarat kelulusan program Magister Manajemen

Universitas Mercu Buana Jakarta .
Karya Akhir ini berupa rancangan strategi dengan tema Rumusan Strategi Cost

Effectiveness Melalui Penerapan Konsep Bisnis Toyota Production System ( TPS )
Studi Kasus PT IRC INOAC INDONESIA, tema ini diambil dengan harapan hasil analisisnya dapat dijadikan acuan perusahaan tempat penulis mengabdi dan mengaplikasikan ilmu pengetahuan, untuk menetapkan strategi bisnis perusahaan

dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat .
Dalam kesempatan ini pula penulis sampaikan terima kasih yang tak terhingga kepada semua pihak yang telah andil dalam penyusunan karya akhir ini baik

langsung maupun tidak langsung, diantaranya : 1. Bapak Ir. Dana Santoso, MEng.Sc.,Ph.D. yang telah dengan sabar memberi arahan dan bimbingan selama penyususnan karya akhir ini. 7

2.

Bapak Ir. Har Adi Basri, M.Ec.,Ph.D. Selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen yang banyak memberi masukan berharga.

3.

Para Dosen Program Pascasarjana Program Magister Manajemen Universitas Mercu Buana Jakarta yang banyak memberi inspirasi pada penulis.

4.

Jajaran Manajemen Puncak PT IRC INOAC INDONESIA yang banyak memberi keleluasaan penulis dalam pengumpulan data dan diskusi.

5.

Jajaran Executive Coordinator Mr. Satoru Hayashi, Mr. Takaaki Hirao, Mr. Yakuhiko Takagi yang banyak memberi dukungan.

6. 7.

Rekan-rekan para Plant Manager dan Manager PT IRC INOAC INDONESIA Ibunda yang selalu memberikan dorongan agar penulis terus belajar dan meraih jenjang pendidikan tinggi.

8.

Istri tercinta Ani Nuraeni, serta anak-anak tersayang Syifa Rizqia, Syafira Puspita Dewi, dan Sasqia Zahara Putri, atas peranserta, pengertian, kesabaran dan dukungan semangatnya sampai akhirnya karya akhir ini dapat diselesaikan sesuai rencana. Akhir kata Karya Akhir ini memang masih jauh dari sempurna namun

harapan penulis semoga dapat bermanfaat untuk semua pihak dan dapat dijadikan dasar penelitian berikutnya. Tangerang, April 2010

Penulis

Maman Supriatman 8

DAFTAR ISI

ABSTRACT.............................................................................................................i ABSTRAK..............................................................................................................ii PENGESAHAN.....................................................................................................iii
PERNYATAAN.....................................................................................................iv

KATA PENGANTAR............................................................................................v DAFTAR ISI.........................................................................................................vii
DAFTAR GAMBAR...........................................................................................xiii DAFTAR TABEL.................................................................................................xv

DAFTAR LAMPIRAN......................................................................................xvii BAB I 1.1. PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah...................................................1
1.1.1 Determinasi tujuan perusahaan.............................5

1.1.2 efisiensi..................6 1.1.3 peluang.........8 1.1.4 .............10 1.2.

Meraih keuntungan melalui

Industri Otomotif tantangan dan

Pertumbuhan pasar industri otomotif

Identifikasi Masalah dan Batasan Masalah...................17

1.2.1 Identifikasi masalah...............................................17 1.2.2 Batasan Masalah....................................................19 1.3. Maksud Dan Tujuan......................................................20

1.3.1 Maksud....................................................................20

9

1.3.2 Tujuan....................................................................20 1.4. Manfaat Dan Kegunaan...............................................21
1.4.1 Manfaat..................................................................21 1.4.2 Kegunaan...............................................................22 1.5. Sistematika Penulisan....................................................23

BAB II
2.1.

DESKRIPSI PERUSAHAAN
Sejarah Singkat Perusahaan ........................................27 2.2. Lingkup Bidang Usaha..................................................28

2.2.1 Produk...................................................................29 2.3. Sumber Daya..................................................................32

2.3.1. Pemasaran............................................................33 2.3.2. Keuangan ( Financial )......................................34 2.3.3 Pemegang saham..................................................36 2.4. Tantangan Bisnis...........................................................36
2.4.1. Penguasaan peluang dan kompetisi ..................39

2.5. BAB III 3.1.
3.2.

Proses Bisnis..................................................................41

KONSEP STRATEGI Kondisi Ekonomi Indonesia........................................42
Konsep Manajemen Strategi.........................................44

3.3. 3.4.
3.5.

Manajemen Strategi Di era Globalisasi....................48 Strategi Dan Persaingan Pasar..................................49
Model Manajemen Strategi.........................................50

10

3.5.1 Pengamatan lingkungan bisnis...........................51
3.5.1.1 Analisis eksternal...................................51

3.5.1.2 Analisis internal.......................................53
3.5.2 Perumusan Strategi..............................................56

3.5.2.1 Visi dan misi ............................................57 3.5.2.2 Tujuan perusahaan ( Goal )..................59 3.6. 3.7. Tinjauan Tentang Sistem Perbaikan............................61 Tinjauan Konsep Toyota Production System (TPS)...62 3.7.1 TPS- jishuken......................................................73 3.7.2 3.7.3 Konsep dasar TPS.............................................74 Konsep biaya dalam TPS..................................75 3.7.3.1 Karakteristik industri otomotif..........75 3.7.3.2 Konsep biaya..........................................76 3.7.4 3.7.5 3.8. Implementasi TPS.............................................77 Tahapan dalam TPS kaizen............................78

Tinjauan Tentang Cost Effectiveness........................83 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4 Ukuran kenerja efisiensi dan produktivitas....84 Ukuran kinerja cost effectiveness.....................85 Mengukur cost effectiveness suatu proses......86 Keunggulan pengukuran kinerja cost..............89

3.9.

Manfaat Pengukuran Kinerja.....................................90 3.9.1 Aspek yang diukur dalam cost effectivenes......91 11

3.9.1.1 Kinerja perspektif keuangan..............91 3.9.1.2 Kinerja perspektif pelanggan..............92 3.9.1.3 Kinerja perspektif internal proses.....93 3.9.1.4 Kinerja perspektif pembelajaran.......94 3.10.
3.11.

Analisis Hubungan TPS dan Balance Scorecard......95
Kerangka Pemikiran......................................................96

BAB IV 4.1.

PENDEKATAN PERENCANAAN STRATEGI Pengumpulan Informasi.............................................100
4.1.1 Tempat penelitian..............................................100

4.1.2 4.1.3 4.1.4

Jadwal penelitian...............................................100 Metode penelitian..............................................101 Metode pengumpulan informasi......................102 4.1.4.1 Jenis Informasi.....................................102 4.1.4.2 Sumber informasi.................................103
4.1.4.3 Teknik pengumpulan informasi.........104

4.1.5 Metode analisis informasi..................................105 4.2. Pendekatan Perencanaan Sttrategis.........................106 4.2.1 Identifikasi dan analisis stake holder...............106 4.2.2 Pendekatan analisis eksternal dan internal ...108 4.2.3 Proses ( alur ) perumusan strategi...................108 BAB V 5.1. ANALISIS DATA COST EFFECTIVENESS Kinerja Perspektif Keuangan...................................111 12

5.1.1 Indikator inventory cost....................................114
5.1.2 Indikator material turnover ( IMT )...............114 5.2. Kinerja Perspektif Pelanggan....................................115 5.2.1 Kepuasan pelanggan..........................................115 5.2.2 On time delivery.................................................116

5.3.

Kinerja Perspektif Internal Proses............................117 5.3.1 Efisiensi proses...................................................117 5.3.2 Penyederhanaan proses.....................................120

5.4.

Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Tumbuh.......122 5.4.1 Indikator produktivitas karyawan...................122 5.4.2 Indikator reject part..........................................123 5.4.3 Indikator reliability............................................124 5.4.4 Indikator retensi karyawan...............................125

BAB VI 6.1. 6.2. 6.3.

PERUMUSAN STRATEGI Inventarisasi Dan Matrikulasi..................................126 Matrikulasi Strategi Berdasarkan Potensi..............129 Perumusan Strategi.....................................................130
6.3.1 Visi dan misi........................................................130

6.3.2 Tujuan.................................................................130 6.3.3 Strategi................................................................131 6.3.3.1 Strategi SO.............................................131 6.3.3.2 Strategi WO...........................................131 13

6.3.3.3 Strategi ST.............................................132 6.3.3.4 Strategi WT............................................133 6.3.3.5 Rencana tindakan strategi...................133

BAB VII 7.1. 7.2. 7.3.

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI Kesimpulan....................................................................136 Rekomendasi..................................................................138 Saran Pada Penelitian Berikutnya.............................138

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................140 LAMPIRAN........................................................................................................144 DAFTAR RIWAYAT HIDUP..........................................................................150

14

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Gambar 1.2 Gambar 2.1 Gambar 2.2 Gambar 2.3 Gambar 3.1 Gambar 3.2 Gambar 3.3 Gambar 3.4
Gambar 3.5

Diagram Sistem Produksi………………………………….........4 Cara Kualitas Meningkatkan Keuntungan……….….…....…...7 Produk Interior PT IRC INOAC…….....…………...…….......30 Penggunaan komponen interior dalam kendaraan……......…31 Proses Bisnis.................................................................................41 Porters 5 Forces Model…………………......…...……..…........47 Process Manajemen Strategi……………………..……..…......50 Variabel – variable Lingkungan……………..........…….……..53 Analisis strategi dengan pendekatan sumber daya….............56
Hubungan antara Visi, Tujuan Dengan Sasaran………..…....60

Gambar 3.6 Gambar 3.7

The ‘4P’ Model of Toyota Way….…………………....……......65 Perbandingan Produksi Sistem Tarik Dan Sistem Dorong…..67

Gambar 3.8 Just In Time Production…………….....……..…………..……..68 Gambar 3.9 Ilustrasi Konsep Jidoka Dalam Toyota Production System....70

Gambar 3.10 Implementasi Konsep Jidoka Dalam Alat Kerja……………...71 Gambar 3.11 Toyota House….....………………………………....………........75 Gambar 3.12 Metode Peningkatan Profit Pendekatan Filsofi Toyota….…...77 Gambar 3.13 Peran TPS Dalam Manufacturing……….………..…………...78 Gambar 3.14 Tahapan Implementasi TPS…………..……………...…....…...79 Gambar 3.15 Konsep Cost Effectiveness Dalam Komponen Kegiatan..........86 15

Gambar 3.16 Unsur Waktu Yang Membentuk Throughput Time…………87 Gambar 3.17 Strategi Untuk Menurunkan Process Time…………………..88 Gambar 3.18 Ukuran Kinerja Dari Perspektif Keuangan……………….…92 Gambar 3.19 Gambar 3.20 Hubungan TPS dan Balance Scorecard Sebagai Dasar Cost.96 Langkah Perumusan Strategi Cost Effectiveness...................97

Gambar 3.21 Alur Pemikiran Strategi Cost Effectiveness.............................99 Gambar 6.1 Gambar 6.2 Gambar 6.3 Gambar 7.1 Langkah – Langkah Dalam Analisis SWOT..........................126 Pengelompokan Strategi Berdasarkan Perspektif.................134 Mapping Strategi dan Keterkaitan Antar Strategi...............135 Flow Chart Produksi Sebelum Dan Sesudah TPS..................137

16

DAFTAR TABEL

Tabel
Tabel

1.1
1.2

Pertumbuhan pasar Industri otomotif di Asia Tenggara……...9
Pertumbuhan pasar otomotif di pasar global………...……….13

Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel

1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Proyeksi pasar Itomotif Indonesia sampai tahun 2012............14 Kondisi pasar Otomotif Indonesia berdasarkan merek..........15 Laporan Penjualan Inoac empat tahun terakhir……….........33 Grafik penjualan berdasakan kategori produk…………...….34 Grafik penjualan PT IRC Inoac Indonesia tahun 2005-2009..35 Grafik penjualan berdasarkan wilayah………..............……..37 Market share produk komponen Rubber………….......…...…38 Grafik Market Produk interior PU…………………..………..39

2.7 Grafik Market Share komponen sepeda motor……….….........40 3.1 3.2 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2 GDP Indonesia sampai tahun 2009……………………………43 Grafik pertumbuhan ekonomi dan investasi Indonesia….......44 Jadwal kegiatan Penelitian……………………….……….…..101 Teknik Pengumpulan Informasi...…………………….….......105 Tabel Board Of director Continum...……….……………......107 Tabel Metode Pengukuran Karya Akhir.................................109 Laporan performance Report ( Summary Report )…………112 Process Capability Six Sigma………………………....………116 17

Tabel Tabel
Tabel

5.3 6.1

Grafik penjualan otomotif empat roda 2009………………...118 Analisis SWOT Inoac………………………………….............127

6.2 Matrikulasi Strategi Berdasarkan Potensi Inoac.....................129

18

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1

Executive Summary....................................................................146

Lampiran 2 Customer Survey..........................................................................147 Lampiran 3 Kondisi Proses sebelum TPS dan Setelah Aktivitas TPS........151

19

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Globalisasi ekonomi yang pertama kali didengungkan oleh Negara - Negara maju merupakan liberalisasi perdagangan antar negara yang sangat sulit untuk di bendung, dan saat ini telah merambah ke berbagai sektor baik industri manufaktur maupun sektor jasa, kemajuan teknologi informasi dan komunikasi telah mendorong dan makin menguatnya efek globalisasi, hal ini telah banyak merubah
pasar-pasar, dan memaksa para pelaku bisnis untuk berusaha meningkatkan

performa bisnisnya untuk memenangkan persaingan usaha yang hiperkompetitif. Bila kita melihat sejarah sebenarnya pemerintah Indonesia telah dapat menangkap gejala globalisasi ini jauh sebelum era 2000 ini, terbukti dengan terbitnya TAP MPR No XXII / MPRS / 1966 yang berisikan : usaha menuju perbaikan ekonomi adalah penilaian kembali dari semua landasan kebijakan ekonomi,keuangan dan pembangunan dengan maksud untuk memperoleh
keseimbangan yang tepat antara upaya yang diusahakan dan tujuan yang akan dicapai , hal ini juga tercermin dalam TAP MPR No. IV/MPR/1999 tentang Garis

- Garis Besar Haluan Negara ( GBHN ) dengan petunjuk pelaksanaan melalui

20

Undang - undang No.25 tahun 2000 yaitu program pembangunan Nasional ( Propenas ). Sektor ekonomi di Indonesia mendapatkan porsi yang besar, diberikan keleluasaan yang begitu besar, maka tidak heran kalau sektor ini berkembang begitu pesat, peran swasta menempati posisi jauh lebih besar dibanding peran

pemerintah, hal ini telah memicu pertumbuhan yang luar biasa sejak 20 tahun terakhir. Tahun 2000 merupakan tahun Millenium kedua, perekonomian dunia

semakin gencar tidak ketinggalan juga di negeri ini, era ini menandai dimulainya perdagangan bebas antar negara yang akrab disebut Globalisasi yaitu era makin menipisnya batas antar negara karena perkembangan / kemajuan teknologi

informasi dan komunikasi, ditinjau dari sisi konsumen era ini menguntungkn karena konsumen mempunyai keluasan untuk memilih produk yang diinginkan. Keleluasaan konsumen untuk memilih produk yang diinginkan disesuaikan dengan harga atau budget yang tersedia namun bagi produsen itu menjadi tantangan karena era ini menjadi media persaingan dalam ekonomi, factor kualitas dan kinerja efisiensi menjadi keharusan untuk dimiliki agar keluar sebagai pemenang dalam persaingan yang hiperkompetitif. Produk yang berkualitas baik dengan harga relatif rendah bukan hanya menjadi cermin keberhasilan perusahaan dalam memenuhi harapan konsumen dan pada akhirnya akan membawa citra positif bagi perusahaan itu sendiri, namun untuk menuju kearah ini tidaklah mudah diperlukan seperangkat alat dan sistem 21

yang memadai, serta diperlukan komitmen yang tinggi dari seluruh tingkatan organisasi mulai dari manajemen puncak sampai level operasional. William Edward Deming seorang guru Manajemen Kualitas dari Amerika
Serikat menyampaikan pendapatnya dalam suatu konferensi para manajemen

puncak perusahaan Jepang tahun 1950, bahwa suatu industri harus dipandang sebagai suatu sistem seperti digambarkan dalam diagram pada Gambar 1.1 , industri membutuhkan sistem perbaikan berkesinambungan yang tidak pernah berhenti, yang meliputi orang, peralatan, pemasok, bahan baku, dan prosedur.
Dasar filosofi ini adalah bahwa setiap aspek operasi dapat diperbaiki, dan tujuan

akhirnya adalah kesempurnaan, yang tidak akan pernah dicapai, tetapi selalu dicari. Maka Edward Deming dalam menerapkan TQM menggunakan pendekatan yang disebut 14 poin Deming, dan dikembangkan menjadi enam konsep program TQM yang efektif meliputi : (1) perbaikan terus-menerus, (2) pemberdayaan karyawan, (3) benchmarking, (4) just in time ( JIT ), (5) konsep Taguchi dan (6)
pengetahuan alat TQM menurut Heizer dan Render ( 2005 : 257 ). Dan sistem

produksi merupakan sisklus dari beberapa aktivitas proses yang secara umum saling berkaitan dalam hal ini Gaspersz produksi dalam Diagram Sistem Produksi. ( 1998 : 2 ) menggambarkan sistem

22

Gambar 1.1 Diagram Sistem Produksi

Pemasok material dan peralatan

Desain dan desain ulang

Riset Pasar

Konsumen

A

Penerimaan dan pengujian material

Produksi peralatan inspeksi

Distribusi

B
C D

Pengujian proses,mesin Metode, Biaya dll

Sumber : Gaspersz ( 1998 : 2 )

Dalam tahap selanjutnya Deming mengembangkan konsep tersebut menjadi konsep sistem industri yang terkenal dengan ( Deming Wheel ). istilah Roda Deming

23

Dalam industri moderen, proses industri harus dipandang sebagai suatu
sistem perbaikan berkesinambungan ( Continuous Improvement ) yang bertujuan

untuk menghasilkan produk berkualitas melalui efisiensi

tinggi dengan biaya yang kompetitif,

dan efektivitas sistem produksi, hal ini dilakukan mulai dari

sederet siklus sejak dari ide –ide untuk menghasilkan suatu produk,
pengembangan produk, proses produksi sampai distribusi kepada konsumen

serta umpan balik dari pasar ( pelanggan ) dengan tujuan utama menghasilkan produk yang dapat di terima pasar melalui proses yang efisien. Kondisi ekonomi saat ini telah menuntut kegiatan produksi / operasi harus memperhatikan prinsif efisiensi dan memenuhi keinginan konsumen sebagai pemakai produk sehingga manajemen operasi berfungsi tidak saja sebagai alat

untuk mengendalikan urusan input – output sebagai hubungan yang dinamis, tetapi merupakan keseluruhan sistem yang berlandaskan pada konsep pendekatan sistem yang terintegrasi secara dinamis.

1.1.1 Determinasi tujuan perusahaan
Secara umum perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok yaitu memperoleh laba, meningkatkan harga saham dan meninggikan volume penjualan, melalui penciptaan konsumen ( Creating the Customer ) dan

berkelanjutan, untuk mencapai semua ini memang tidak mudah terlebih lagi dalam iklim ekonomi seperti sekarang ini, dimana persaingan usaha yang semakin ketat dengan celah pasar yang semakin sempit. 24

Dengan kata lain, perusahaan akan mampu merealisasikan tujuan yang telah ditetapkan, ketika kekuatan perusahaan melebihi kelemahan yang dimiliki, dengan demikian perusahaan akan mampu mengeksploitasi peluang bisnis yang ada mengelimanasi ancaman bisnis yang ada disekitarnya. dan

1.1.2 Meraih keuntungan melalui efisiensi dan kualitas
Persaingan dalam ekonomi saat ini semakin ketat, sejalan dengan sistem

perekonomian dunia yang mengarah pada pernyataan ekonomi antar kawasan yang disebut ekonomi global, hal ini sekaligus juga membuka peluang untuk
menambah pasar baru, untuk produk yang bersifat umum, seperti industri

otomotif, suku cadang, elektronika dan lain-lain.
Peningkatan efisiensi proses produksi dan kualitas produk membantu perusahaan meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya, serta akan

meningkatkan keuntungan perusahaan, dari berbagai kasus ditunjukan,

peningkatan volume penjualan sering terjadi saat perusahaan mempercepat respon, merendahkan harga jual sebagai hasil dari skala ekonomis dan efisiensi, dan memperbaiki reputasi mereka akan produk berkualitas, artinya dengan
memperbaiki efisiensi proses dan kualitas akan mengakibatkan penurunan biaya,

karena efek dari perbaikan

akan berakibat pada peningkatan produktivitas,

menurunkan pengerjaan ulang ( rework ) mengurangi sampah ( scrap ), dan biaya

garansi

( warranty cost ) menurut Santoso ( 2008 ).

25

Kondisi di atas sejalan dengan pemikiran penulis buku dari Amerika Serikat dan menjadi buku rujukan untuk program MBA dan MM di sejumlah
Perguruan Tinggi seluruh dunia termasuk Indonesia yaitu Jay Heizer dalam buku

yang berjudul Operation Management " Peningkatan kualitas dapat meningkatkan keuntungan perusahaan hal ini muncul karena dengan peningkatan kualitas dan perbaikan efisiensi secara langsung akan berefek pada penurunan biaya,

peningkatan produktivitas, pengurangan biaya dan perbaikan reputasi perusahaan

di mata pelanggan, seperti digambarkan dalam diagram pada Gambar 1.2 . Perbaikan yang berkesinambungan dalam bahasa Jepang disebut Kaizen menjelaskan proses dari suatu perbaikan yang tidak pernah berhenti, penerapan dan pencapaian tujuan yang lebih tinggi. Gambar 1.2 Cara Kualitas Meningkatkan Keuntungan
Keuntungan Penjualan

Perbaikan respons Harga yg lebih rendah Perbaikan reputasi Peningkatan Efisiensi dan kualitas Penurunan biaya Peningkatan produktivitas Pengurangan rework/srap Pengurangan biaya garansi Sumber : Heizer dan Render ( 2005 : 253 ) 26

Peningkatan Keuntungan

Aktifitas perbaikan tersebut harus dilakukan secara terus menerus dan
bersifat berkesinambungan agar didapat skala produksi yang efektif dan

ekonomis, dengan demikian peran seluruh bagian dalam suatu perusahaan begitu penting.

1.1.3.

Industri otomotif tantangan dan peluang
Indonesia dengan jumlah penduduk diatas 220 juta jiwa merupakan

pasar potensial untuk berbagai macam produk tidak terkecuali produk otomotif

dan Indonesia merupakan lahan investasi yang sangat potensial mengingat jumlah penduduk yang besar dan juga wilayah yang luas hal ini terbukti dengan ditetapkan Indonesia sebagai basis produksi industri otomotif dengan kategori Original ( Original Equipment Manufacturers / OEM ) pabrikan otomotif ternama baik roda empat maupun roda dua.
Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( TMMIN ) merupakan produsen mobil Innovation of International Multipurpose Vehicle ( IMV ) kategori 4 dan

5 yaitu Kijang Innova dan Fortuner, Astra Daihatsu Motor ( ADM ) sebagai
produsen utama mobil Daihatsu melalui Xenia / Avanza , Gran Max dan Rush /

Terios, Suzuki Indomobil Motors ( SIM ) yang memproduksi Suzuki APV, Grand
Vitara,dan SX4 untuk kendaraan empat roda dan dua roda, kendaraan dua roda terbesar serta dua industri

di Indonesia yaitu Astra Honda Motor ( AHM )

produsen sepeda motor merek Honda, Yamaha Motor Manufacturing Indonesia ( YMMI ) Produsen sepeda motor merek Yamaha, Kawasaki Motor Indonesia 27

produsen sepera motor Kawasaki dan Kanzen Indonesia produsen sepeda motor Kanzen dan lain-lain. Potensi pengembangan industri otomotif di Indonesia khusunya mobil sangat besar mengingat industri otomotif di Indonesia secara volume masih kecil
yaitu hanya 433.341 unit di tahan 2007, jumlah itu hanya menempatkan Indonesia pada urutan ketiga produsen otomotif di kawasan Asia Tenggara dengan total

penjualan dalam kawasan

di tahun 2007 sebesar

1.872.317 unit dan penjualan

terbesar masih ditempati Thailand dengan 631.251 unit seperti yang dirilis oleh Gaikindo yaitu Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia 2008 lalu di Jakarta. Tabel 1.1. Pertumbuhan Pasar Industri Otomotif di Asia Tenggara
4 ASEAN AUTOMOTIVE MARKET 2000 - 2007
2.500.000

akhir tahun

▲7.7%

▲15.2% ▲13.0% ▲21.4% ▲11.6% ▼13.7%
2.052 1.340 1.514 1.838 1.770

▲5.8%
1.872

2.000.000

1.500.000 1.080
1.000.000

1.163

500.000

THAILAND
MALAYSIA INDONESIA SINGAPORE PHILIPPINES

2000 262.189
343.173 300.965 76.121 83.949

2001 297.052
396.381 299.599 74.277 76.670

2002 409.242
434.954 317.748 65.612 85.587

2003 533.176
405.101 354.629 86.212 92.336

2004 626.026
487.605 483.148 113.157 88.075

2005 703.432
552.316 533.917 130.237 97.063

2006 682.161
490.768 318.904 137.564 99.541

2007 631.251
487.176 433.341 122.254 117.903

VIETNAM TOTAL Source : AAF

13.954 1.080.351

19.554 1.163.533

26.873 1.340.016

42.557 1.514.011

40.141 1.838.152

35.266 2.052.231

41.113 1.770.051

80.392 1.872.317
BTR/BPS/BDW-GAIKINDO

2 Sum ber : Gaik indo ( 0 G 0 8

I

K

B

I

T A

I

A

)

I
abun gan nd us t r i end ar aan er mot o r n do n es ia/ h e
ss o c iat i on of n do n es ian

ut o mot iv e nd us t r ies

28

(X UIT 10 ) 00N

1.1.4.

Pertumbuhan pasar industri otomotif empat roda di

Indonesia
Pertumbuhan pasar untuk produk Kendaraan Bermotor Roda Empat di Indonesia sejak tahun 1976 secara umum menunjukan pertumbuhan yang terus meningkat meskipun juga dilanda krisis moneter yang sangat dahsyat ditahun

1998 lalu, bila kita cermati data pertumbuhan pasar kendaraan bermotor roda
empat ( 4W ) yang dirilis oleh Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia

data Gaikindo ( 2008 ) lalu tampak jelas bahwa pasca krisis moneter tahun 1998, tepatnya sejak tahun 2000 sampai 2008 pertumbuhan pasar otomotif roda empat
nasional tumbuh sekitar 17 % , hal ini telah menempatkan Indonesia menjadi

pasar kendaraan bermotor roda empat terbesar ketiga di Asia Tenggara dengan total 433.341 unit ditahun 2007 setelah Thailand dan Malaysia serta urutan ke 12 dunia. Total penjualan otomotif roda empat di seluruh dunia di tahun 2007 tercatat sebesar 64.902.313 unit, market terbesar berada di kawasan Amerika Utara dengan total penjualan 22.809.204 unit atau setara 35,1 % sementara posisi Indonesia dengan penjualan sebesar 433.341 unit setara dengan 0,7 %, dan

sebagian besar penjualan kendaraan roda empat Indonesia didomonasi oleh produsen dari negara Jepang.
Pertumbuhan pasar sektor otomotif roda empat nasional di tahun 2008

diperkirakan mencapai 630.000 unit atau tumbuh sekitar 45,4 %. Hal ini juga menumbuhkan minat investor sektor otomotif untuk menanamkan saham di 29

Indonesia bahkan beberapa prinsipal industri otomotif terkenal menetapkan
Indonesia sebagai basis industri mereka sebut saja Toyota dengan Kijang Innova

dan Fortuner, Daihatsu dengan Avanza /Xenia, Rush/ Terios serta Gran Max serta Suzuki dengan APV . Namun krisis keuangan global yang melanda sebagian

negara di dunia juga dirasakan dampaknya di Indonesia, terlebih sektor otomotif krisis tersebut berdampak sangat besar karena pertumbuhan industri ini menurun tajam dibandingkan tahun 2008, dan tahun 2009 dipredikasi pasar otomotif Indonesia sekitar 450.000 unit ( Gaikindo : 2008).
Pasar Otomotif Indonesia masih didominasi oleh merek-merek terkenal

Jepang seperti Toyota, Mitsubishi, Suzuki, Daihatsu, Honda, Nissan, Isuzu, dan Hino, sementara pabrikan mobil Amerika Serikat Ford KIA pabrikan Korea Selatan di posisi 10. Toyota sebagai pabrikan otomotif terbesar di dunia sejak tahun 2007 telah
menempatkan Toyota Motor Corporation menjadi produsen otomotif paling

berada di posisi 9 dan

efisien dan menjadi perusahaan meraih keuntungan terbesar, bahkan saat terjadi krisis sekalipun, Toyota merupakan perusahaan yang mengalami kerugian

terkecil dibanding produsen yang lainnya seperti The Big Three yaitu General Motors, Ford Motors dan Crysler yang menjadi imperium otomotif dua dasa

warsa terakhir.
Pertumbuhan pasar otomotif Indonesia tumbuh rata-rata 15 % sampai tahun

2002 telah membuat manajemen Toyota untuk memperkuat posisinya di Indonesia dengan peningkatan Brand Image melalui produk yang inovatif dan 30

efisien, hal ini dilakukan dengan cara membina dan melatih para supplier untuk
menghasilkan produk bermutu dengan biaya yang efisien melalui program

pengembangan

TPS untuk supplier yang disebut “Jishuken Activity” yaitu

implementasi dari konsep manajemen jangka panjang Toyota yang terkenal dengan Toyota Production System yang diperkenalkan secara luas melalui “Toyota Way”. Efektivitas sistem produksi Toyota telah terbukti dan banyak
dikembangkan bukan saja di negeri asalnya Jepang tetapi juga di negara-negara lain seperti Amerika, Eropa, Asia dan Australia. Penggunaan konsep Just In Time ( JIT ) yaitu salah satu bagian dari Toyota Production System ( TPS ) yang

diperkenalkan Toyota telah dipakai secara luas di Amerika Serikat baik dalam

industri manufaktur maupun industri jasa seperti perusahaan sepeda Green Gear
yang menerapkan JIT untuk meraih keunggulan bersaing menurut Heizer dan

Render ( 2005 : 256 ). Kondisi pasar otomotif ini telah menginspirasi para pelaku industri otomotif di seluruh dunia untuk memasuki pasar Indonesia, berbagai strategi bisnispun dipasang untuk menarik minat konsumen dalam negeri. Kondisi ini pun turut
memicu pertumbuhan industri suku cadang otomotif dan tidak pelak lagi akan

memicu persaingan diantara sesama pemasok suku cadang, sehingga diperlukan rumusan strategi untuk memenangkan persaingan yang mengarah pada
peningkatan profitabilitas, peningkatan volume penjualan perusahaan agar

perusahaan terus berkembang.

31

Ditinjau dari sisi global, volume penjualan otomotif Indonesia masih berada
di urutan 12 dunia dengan kontribusi 0,7 % dari total pasar dunia sebesar

64.902.313 unit ,seperti diperlihatkan dalam Tabel 1.2

Tabel 1.2 Pertumbuhan Pasar Otomotif di Pasar Global.
2

GLOBAL AUTOMOTIVE MARKET 2003 - 2007
NO. COUNTRY NORTH AMERICA SOUTH AMERICA WEST EUROPE
EAST EUROPE

2003
Units 19,591,652 1,647,824 16,320,043
2,704,890

2004
M/S Units 34.8% 19,983,999 2.9% 2,025,096

2005

2006

2007
M/S Units 31.8% 19,289,646 4.4% 3,519,558 M/S 29.7% 5.4% 26.6%
5.4%

1 2 3
4

M/S Units M/S Units 33.7% 20,233,472 33.2% 19,893,670 3.4% 2,345,368 3.8% 2,742,335

29.0% 16,810,816
4.8% 3,146,164

28.4% 16,852,692
5.3% 3,141,981

27.6% 17,089,945
5.2% 3,229,329

27.3% 17,238,612
5.2% 3,531,718

5
6 7 8 9
10
11

JAPAN KOREA CHINA INDIA TAIWAN THAILAND MALAYSIA INDONESIA SINGAPORE PHILIPPINES VIETNAM AUSTRALIA NEW ZEALAND SOUTH AFRICA TOTAL

5,828,178 1,337,793 4,525,439 1,076,525
413,762 533,176 405,101

10.3% 2.4% 8.0% 1.9%
0.7% 0.9% 0.7%

5,853,382 1,117,976 5,151,618 1,344,371
484,282 626,026 487,605

9.9% 1.9% 8.7% 2.3%
0.8% 1.1% 0.8%

5,852,067 1,173,403 5,724,569 1,439,613
514,627 703,432 552,316

9.6% 1.9% 9.4% 2.4%
0.8% 1.2% 0.9%

5,739,506 1,164,254 7,183,558 1,754,372
311,214 682,161 490,768

9.2% 1.9% 11.5% 2.8%
0.5% 1.1% 0.8%

5,352,931 1,219,335 8,784,791 1,988,996
274,368 631,251 487,176

8.2% 1.9% 13.5% 3.1%
0.4% 1.0% 0.8%

12 13 14 15 17 18 19

354,629
86,212 92,336

0.6%
0.2% 0.2%

483,148
113,157 88,075

0.8%
0.2% 0.1%

533,917
130,237 97,063

0.9%
0.2% 0.2%

318,904
137,564 99,541

0.5%
0.2% 0.2%

433,341
122,254 117,903

0.7%
0.2% 0.2%

42,557 909,811
91,521

0.1% 1.6%
0.2%

40,141 955,229
98,104

0.1% 1.6%
0.2%

35,266 986,818
102,547

0.1% 1.6%
0.2%

41,113 962,666
99,460

0.1% 1.5%
0.2%

80,392 1,049,982
102,449

0.1% 1.6%
0.2%

368,549 56,329,998

0.7%

449,603

0.8%

565,147

0.9%

646,987

1.0%

677,610

1.0% 100%

100% 59,258,792

100% 60,984,535

100% 62,587,347

100% 64,902,313

Source : FOURIN

BTR/BPS/BDW-GAIKINDO

Sumber : Gaikindo ( 2008 ) G

abun gan nd us t r i

I

K
end ar aan

B

er mot o r

In do n es ia/T e A o c iat ion h ss

of

In do n es ian A o mot iv e Ind us t r ies ut

Penjualan otomotif roda empat ( mobil ) tahun 2008 di pasar otomotif Indonesia mencapai 630.000 unit. Masih menurut prediksi dan data Gaikindo bahwa penjualan otomotif Indonesia terus mengalami kenaikan secara simultan akan mendekati angka 1000.000 unit ditahun 2012 nanti, meskipun ditahun 2009 32

mengalami koreksi cukup tajam karena efek krisis ekonomi global negara-negara maju. Tabel 1.3 Proyeksi Pasar Otomotif Indonesia Sampai Tahun 2012
6
GRAPH OF DOMESTIC MARKET & FORECAST DATA

1997 - 2010
(X 1000 unit) 1000

940 900
800 700

Optimis 820 740 620 620 580 520 540 820 740 740

Normal Pesimis

600
500

534 387 301 318 300 35 4 483

620

540 520 433 480

400
300 200 100

319

0

58

94

'97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12
2008-2012 : FORECAST DATA
BTR/BPS/BDW-GAIKINDO

. Sumber : Gaikindo 2008.

G

I

K
end ar aan

B
er mot o r

I

T A

I
n do n es ian

A

I

abun gan nd us t r i

n do n es ia/ h e ss o c iat ion o f

ut o mot iv e nd us t r ies

Penjualan otomotif Indonesia memang masih didominasi oleh produsen terkenal dan sudah cukup lama ada khususnya pabrikan Jepang, sehingga pendatang baru yang brand imagenya masih rendah akan sulit masuk pasaran Indonesia, hal ini bisa dimaklumi karena untuk membangun brand diperlukan waktu cukup lama dan harus konsisten. Kontribusi penjualan otomotif domestik selama 7 tahun terakhir ditunjukan dalam Tabel 1.4.

33

Tabel 1.4 Kondisi Pasar Otomotif Indonesia Berdasarkan Merek
8
DOMESTIC AUTOMOTIVE MARKET & EXPORT IMPORT

BY BRAND 2001 - 2007
NO. BRAND TOYOTA MITSUBISHI SUZUKI DAIHATSU HONDA NISSAN ISUZU HINO FORD KIA HYUNDAI NISSAN DIESEL
MERCEDES BENZ

1 2 3 4 5 6 7
8 9

2001 80,069 66,105 53,187 20,592 11,510 2,863 31,301
3,035

YEAR 2002 2003 2004 2005 2006 2007 84,297 100,860 141,940 182,765 123,703 150,631 75,390 77,104 89,590 89,158 47,023 61,547 63,515 70,154 82,242 87,274 44,760 58,095 20,288 21,698 47,621 48,762 33,021 51,957 13,113 21,650 46,500 53,750 30,000 40,000 3,559 6,720 12,201 10,551 4,006 19,030 26,335 19,779 23,452 25,010 16,605 18,270
3,436 1,587 5,504 4,366 4,046 5,217 6,401 6,097 6,211 6,145 5,727 8,668 4,193 3,515 3,852 8,224 6,405 4,039

54
6,534

10 11 12
13

8,855 1,207
3,120

8,252 1,100
2,874

9,097 1,306
2,726

7,745 1,692
2,513

6,391 1,867
2,443

3,003 1,380
914

4,020 2,115
2,022

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

PROTON 305 1,584 CHEVROLET 2,384 2,602 4,004 4,378 2,085 825 1,396 MAZDA 243 249 550 365 652 203 1,336 BMW 2,893 1,996 2,041 2,053 1,257 600 1,000 CHERY 269 759 TIMOR 2,045 395 306 276 239 170 242 VOLKSWAGEN 111 194 234 96 228 150 208 AUDI 215 198 157 159 120 90 110 PEUGEOT 2,205 1,690 1,513 821 486 118 85 LAND ROVER 29 56 94 110 85 54 77 VOLVO 131 289 346 337 143 69 60 LEXUS 46 SUBARU 24 38 JAGUAR 110 159 203 133 61 27 32 RENAULT 45 202 209 139 49 19 SSANGYONG 29 154 126 76 DAEWOO 606 182 86 PERKASA 121 132 37 DOMESTIC SALES 299,599 317,748 354,629 483,148 533,917 318,904 433,341 © GAIKINDO

-

-

-

1

6

-

8 5

-

BTR/BPS/BDW-GAIKINDO

Sumber : Gaikindo 2008.

G

abun gan nd us t r i

I

K
end ar aan

B
er mot o r

I

T

A

I
n do n es ian

A

n do n es ia/ h e ss o c iat ion o f

ut o mot iv e nd us t r ies

I

Industri otomotif telah membuka kesempatan untuk tumbuhnya perusahaan pemasok suku cadang, hal ini bisa di maklumi bahwa satu unit kendaraan terdiri dari ratusan jenis suku cadang yang tergolong dalam kategori 1 ( tier 1 ) dan juga ratusan supplier kategori 2 dan 3, yang telah menyerap ratusan bahkan puluhan ribu tenaga kerja Indonesia, bahkan menurut para pakar ekonomi saat di belahan dunia mengalami krisis ekonomi dengan pertumbuhan ekonomi yang stagnan, justru ekonomi Indonesia masih menunjukan potensi pertumbuhan ( Growth ) sekitar 4% di tahun 2009 dan perkiran di tahun 2010 mencapai 5%

34

tergolong lebih baik dibanding negara - negara maju seperti Amerika Serikat, Eropa dan Jepang yang menunjukan pertumbuhan minus atau di bawah nol. Kondisi ini telah memacu pertumbuhan investasi yang terus meningkat menurut Basri ( 2008 ) dalam materi Seminar Ekonomi Indonesia pasca kenaikan harga bahan bakar minyak di hadapan para pelaku ekonomi yang tergabung dalam Toyota Manufacturers Club ( TMC ) di Jakarta. Memasuki Industri otomotif memang tidaklah mudah, karena industri ini merupakan industri yang memerlukan tingkat keamanan kenyamanan ( safety ) dan

( Comfortable ) yang tinggi sehingga diperlukan serangkaian

sistem dan pengawasan yang sangat ketat dan konsisten yang berlaku secara umum serta berkesinambungan , hal ini juga telah memacu persaingan yang sangat ketat yang datang bukan hanya dari produsen dalam negeri saja tetapi juga dari luar negeri, sehingga diperlukan suatu sistem yang dapat diterima baik oleh pemasok ( supplier ) maupun oleh pelanggan ( Customer ) maka di kenallah sistem manajemen mutu ISO/TS 16949 yaitu suatu sistem Manajemen Mutu yang diperkenalkan oleh Badan Internasional “The International Organization for

Standardization ( ISO )”, dan direkomendasikan oleh Badan dunia yang bergerak dalam Industri otomotif. PT IRC Inoac Indonesia merupakan supplier utama Toyota untuk

produk interior, plastik dan rubber goods ikut terlibat dalam aktifitas TPS namun tidak menjadikan sistem ini sebagai strategi bersaing dalam industrinya sehingga terkesan hanya bersifat seremonial saja, dengan melihat efek positif TPS terhadap 35

peningkatan kinerja perusahaan, kiranya perlu mengadopsi konsep TPS sebagai strategi bisnis ke depan khususnya yang berkenaan dengan efektivitas cost. Pada beberapa Line produksi PT IRC Inoac Indonesia sebenarnya telah diterapkan konsep TPS meskipun secara sederhana melalui Inoac Total Production System yaitu sistem yang mengadopsi prinsif dasar TPS, namun
penerapannya masih bersifat parsial di beberapa line tertentu saja, dan tidak menyeluruh, masih banyak instruksi kerja yang menggunakan jadwal produksi,

sehingga masih ditemukan stok-stok produk di areal produksi dan gudang, hal ini akan menjadi hambatan dan juga akan menjadi beban biaya produksi.
Fenomena seperti itu sangat bertentangan dengan konsep bisnis TPS terlebih lagi kalau ditinjau dari segi konsep biaya menurut Toyota, dimana Toyota

memandang bahwa untuk menaikkan profit haruslah mengurangi beban biaya.

1.2. Identifikasi Dan Batasan Masalah 1.2.1 Identifikasi masalah
Penerapan konsep Global Sourcing oleh hampir seluruh produsen otomotif

dunia sebagai bentuk ril dari internasionalisasi perdagangan termasuk juga industri pemasok suku cadang, telah menciptakan persaingan yang sangat ketat bukan saja di dalam negeri tapi juga lintas negara, untuk menyikapi kondisi ini diperlukan suatu rumusan strategi bersaing yang adaptif bagi perusahan yang

bersangkutan yang mengarah pada efisiensi penggunaan sumber daya, namun
tidak melepaskan tanggung jawabyanya untuk menghasilkan produk berkualitas

36

tinggi namun dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing sehingga didapat harga yang konpetitif di pasaran.
Pelaksaaan aktivitas perbaikan berkesinambungan sesuai persyaratan

ISO/TS 16949 : 2002 di PT IRC Inoac Indonesia dilakukan dengan berbagai cara yang fokus pada kepentingan internal perusahaan sehingga tidak bersifat strategik,
sementara rumusan strategi yang perbaikan kinerja yang mengarah pada peningkatan efisiensi dan produktivitas serta cost effectiveness yang bermanfaat bagi produsen juga customer belum ditetapkan. Perumusan strategi cost

effectiveness melalui penerapan konsep bisnis Toyota Production System ( TPS )
ini ditujukan untuk melakukan Improvement ) melalui perbaikan berkesinambungan ( Continuous

penerapan konsep applikatif Toyota Production System

guna meningkatkan efisiensi proses produksi, peningkatan produktivitas, menekan reject ratio dan penyederhanaan proses produksi melalui shortening lead time,

fokus pada persyaratan dan kepuasan pelanggan, yang juga ditinjau dari Kesesuaiannya terhadap persyaratan formal sistem manajemen mutu ISO/ TS

16949 : 2002 yaitu persyaratan sistem manajemen Mutu untuk industri otomotif. “ Top Management shall review the product realization process and the support
processes to ensure their effectiveness and efficiency ( Technical Specification, Klausul 5.1.1 : 6 ). Oleh karena itu penelitian ini merumuskan permasalahan

sebagai berikut :  Faktor-faktor apa saja yang harus diperhatikan oleh perusahaan yang akan menerapkan TPS dalam proses produksi. 37

 Bagaimana pengaruh Perbaikan berkesinambungan melalui TPS
terhadap efisiensi proses produksi dan cost effectiness untuk

kepentingan internal dan customer.  Seberapa besar efek penerapan TPS terhadap cost effectiveness  Bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan menerapkan

persyaratan perbaikan berkesinambungan dari ISO/TS 16949 : 2002, ditinjau dari perspektif cost effectiveness pada proses

produksi.

1.2.2. Batasan masalah
Mengingat luasnya cakupan permasalahan yang ada sehingga diperlukan pembatasan masalah yang akan dibahas dalam penulisan Karya Akhir ini, kalau kita memperhatikan diagram elemen dasar dari proses manajemen strategis yang
ditulis Hunger and Wheelen ( 2003 : 15 ), bahwa dalam strategi manajemen

terdiri dari : 1. Pengamatan Lingkungan Bisnis 2. Perumusan strategi 3. Implementasi strategi dan 4. Evaluasi dan Pengendalian strategi. Dalam penulisan Karya Akhir ini penulis membatasi pembahasan pada sisi

pengamatan lingkungan bisnis, perumusan strategi dan evaluasi hasil penerapan strategi sebagai bahan rekomendasi. 38

Maksud dan tujuan dari penelitian karya akhir ini adalah :  Untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang menjadi pertimbangan perusahaan dalam menerapkan konsep TPS.
 Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh penerapan TPS terhadap

efisiensi proses produksi yang mengarah pada cost effectiveness.
 Untuk mengetahui pengaruh efisiensi proses produksi dan cost

effectiveness yang ditimbulkan terhadap kepuasan pelanggan industri otomotif yang menerapkan QCDSMP yang begitu ketat.

1.3. Maksud dan Tujuan 1.3.1. Maksud
Penulisan Karya Akhir ini dimaksudkan untuk mendorong perusahaan agar menetapkan rumusan strategi bersaing dan memandang begitu pentingnya strategi
bersaing di era globalisasi ekonomi yang sangat kompleks dan hiperkompetitif

seperti saat ini, memenangkan persaingan melalui keunggulan efisiensi dan
efektivitas proses produksi, dan cost effectiveness dipercaya telah membawa

perusahaan besar dunia meraih keuntungan melalui penciptaan kepercayaan pelanggan.

1.3.2. Tujuan
Berdasarkan identifikasi masalah yang di atas, maka tujuan dari penelitian

karya akhir ini adalah : 39

 Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh penerapan TPS terhadap
efisiensi proses produksi dan cost effectiveness yang fokus pada

kepentingan customer.  Untuk mengetahui pengaruh efisiensi yang ditimbulkan terhadap
kepuasan pelanggan industri otomotif dan keuntungan finansial

perusahaan melalui profit and loss jangka panjang.  Mendapatkan rumusan strategi bersaing yang efektif yang dapat dijadikan acuan dalam sistem produksi yang efisien, sehingga akan meningkatkan citra positif perusahaan melalui penciptaan kepercayaan pelanggan.

1.4.

Manfaat Dan Kegunaan

1.4.1. Manfaat
Karya Akhir berupa rumusan strategi cost effectiveness diharapkan dapat

memberikan

manfaat positif

bagi perusahaan sebagai sarana untuk

mempertahankan eksistensi dan kepercayaan customer serta meningkatkan kinerja

perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis ke depan, dan manfaat ini dapat berupa :
 Informasi tentang penerapan konsep TPS dalam aktifitas proses produksi

serta efeknya terhadap peningkatan cost effectiveness pada produk yang dihasilkan.

40

 Informasi mengenai cara Toyota dan Supplier dalam meningkatkan keuntungan perusahaan melalui efisiensi proses produksi, dan effectiveness yang bermanfaat untuk kedua belah pihak.  Kegunaan penelitian karya akhir yang ingin dicapai adalah :
 Untuk mengetahui aspek teoritis dan implementatif dari penerapan

cost

konsep bisnis TPS

pada industri komponen otomotif yang ada di

Indonesia dan komitmennya terhadap konsumen.
 Mengetahui aspek praktis penerapan program efisiensi, dan penciptaan

kepuasan konsumen

( customer satisfaction ) dan pencitraan positif

melalui produk berkualitas dengan harga kompetitif sesuai persyaratan konsumen ( customer requirement )

1.4.2. Kegunaan
Karya Akhir ini dilakukan pada industri suku cadang otomotif PT IRC
dalam

INOAC INDONESIA dan diharapkan akan berguna khususnya

pengembangan ilmu pengetahuan maupun untuk perusahaan tempat atau objek

penelitian ini dilakukan : 1. Pengembangan ilmu pengetahuan bidang aplikasi manajemen produksi dan operasi. 2. Dasar pengembangan aplikasi teori ilmu manajemen strategik dalam aktifitas bisnis. 3. Penerapan dasar Toyota Production System dalam proses produksi komponen suku cadang industri otomotif. 41

4. Untuk PT IRC INOAC INDONESIA, penelitian ini diharapkan akan menjadi masukan yang efektif dalam merumuskan strategi cost effectiveness, dan menjadi bahan efektif ISO/TS 16949 : 2002. dalam menerapkan persyaratan continuous improvement

1.5. Sistematika Penulisan
Penulisan Karya Akhir ini menggunakan sistematika penulisan sesuai dengan buku panduan baku dan standar civitas akademika Universitas Mercu

Buana Jakarta sebagaiman dibakukan dalam buku bimbingan , Pedoman dan Prosedur Penyusunan Karya Akhir, Program Pascasarjana edisi 3 sebagai berikut.

BAB I. PENDAHULUAN
 Menjelaskan latar belakang permasalahan, yang berisi kondisi dan keadaaan yang terjadi pada objek dan sekitar tempat penelitian .  Identifikasi dan batasan masalah, yang berisi penjelasan tentang apa yang akan dibahas serta batasan permasalahannya dengan tujuan agar bahasan

lebih fokus dan tidak terlalu melebar.  Maksud dan Tujuan dilakukannya penelitian, yang berisikan mengenai penjabaran disusunnya karya akhir ini.  Manfaat dan Kegunaan, berisikan tentang peran dan kontribusi penulis dalam objek penelitian serta kegunaan karya akhir ini secara teoritis praktis dalam industri. 42

 Metodologi penelitian dan sistematika penulisan berisi tentang gambaran singkat dari isi tiap-tiap bab pada karya akhir ini.

BAB II. DESKRIPSI PERUSAHAAN
Bab ini terdiri dari beberapa bahasan diantaranya :  Sejarah singkat perusahaaan tempat dilakukannya penelitian, berisikan tentang tinjauan ringkas perusahaan dari mulai didirikan sampai kondisi saat ini.  Lingkup bidang usaha , berisi tentang klasifikasi industri, jenis produk, pemasaran dan pangsa pasar.
 Sumber daya, berisi tentang sumber daya manusia, organisasi, karyawan dan

manjemen serta keuangan perusahaan.  Tantangan bisnis industri komponen berisikan tentang persaingan usaha, peluang dan perkembangan bisnis dimasa depan dan cara perusahaan merespon dan menghadapi persaingan dan tantangan bisnis.
 Proses Bisnis berupa penjelasan tentang proses produksi dan aplikasi sistem

dalam aktifitas produksi.

BAB III. KONSEP STRATEGI
Bab ini menguraikan tentang teori-teori yang melandasi penulisan karya akhir ini diantaranya adalah :  Gambaran tentang kondisi ekonomi Indonesia 43

 Perkembangan industri Kendaraan roda empat di Indonesia  Tinjauan konsep yang mendasari perencanaan strategi  Pengenalan tentang persyaratan ISO/TS 16949 : 2002.  Tinjauan tentang Toyota Production System  Tinjauan tentang Jishuken.  Kerangka pemikiran, yang menjelaskan rangkaian penalaran penyusunan karya akhir.

BAB IV PENDEKATAN PERENCANAAN STRATEGI
Bab ini terdiri dari beberapa bahasan antara lain :  Pengumpulan informasi, terdiri dari penjelasan mengenai jenis, sumber, tempat dan metode pengumpulan informasi yang diperlukan dalam

perumusan strategi.  Pendekatan perencanaan strategis yang memuat penjelasan mengenai

pendekatan yang digunakan untuk merumuskan strategi berupa : Proses identifikasi dan permasalahan yang ada di perusahaan. Pendekatan analisis internal dan eksternal Proses perumusan strategi yang berisi tentang pengukuran kinerja.

BAB V ANALISIS DATA COST EFFECTIVENESS
Bab ini berisikan tentang uraian analitis mengenai pengukuran kinerja perusahaan
melalui penerapan konsep bisnis Toyota Production System ( TPS ) yang ditinjau

dari : 44

 Kinerja perspektif Keuangan Indikator Material Turnover,


melalui Indikator Inventory Cost, dan

Kinerja Perspektif Pelanggan ( Customer Perspective ) melalui pengukuran

Kepuasan Pelanggan, dan On Time Delivery,  Kinerja Perspektif Proses Internal Proses melalui pengukuran kinerja efisiensi proses dan penyederhanaan proses.
 Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan melalui pengukuran

kinerja produktivitas karyawan, ratio rejek, reliability dan retensi karyawan.

BAB VI PERUMUSAN STRATEGI
Bab ini berisikan bahasan :  Proses perumusan strategi cost effectiveness  Inventarisasi dan matrikulasi strategi melalui analisis SWOT  Perumusan strategi

BAB VII REKOMENDASI BAGI PERUSAHAAN
Bab ini menampilkan saran dan rekomendasi bagi perusahaan tempat penelitian
dilakukan, untuk menerapkan strategi cost effectiveness melalui penerapan konsep

bisnis Toyota Production System ( TPS ), sesuai analisis pengukuran kinerja perspektif beberapa indikator untuk menghadapi persaingan bisnis yang kompetitif.

45

BAB II DESKRIPSI PERUSAHAAN
2.1. Sejarah Singkat Perusahaan
Penelitian mengenai Perumusan Strategi Cost Effectiveness Melalui Konsep Bisnis Toyota Production System ( TPS ) dilakukan di PT IRC INOAC INDONESIA Divisi PU Automotive Plant yaitu perusahaan industri komponen

interior dan plastik otomotif yang berlokasi di Jln. Agarindo Raya KM 6 Sukamantri Pasar Kemis Tangerang Banten dan Karawang .
PT IRC INOAC INDONESIA selanjutnya disebut Inoac adalah perusahaan

Penanaman Modal Asing ( Foreign Invesment Company ) kerja sama antara Grup Gajah Tunggal sebagai produsen ban dan pemegang merek GT Radial dari

Indonesia dan Inoac Corporation dari Jepang sebagai pionir dalam industri ban
sepeda motor merek IRC, komponen otomotif dan industri dari Polyurethane,

plastik dan rubber dan material komposit terbesar di Jepang. Inoac merupakan perusahaan industri komponen otomotif dengan bahan dasar polyurethane, plastik dan karet terbesar di Indonesia, serta flexible foam dan furniture, berdiri sejak

tahun 1975 dan

terbagi ke dalam dua Divisi yaitu Divisi Polyurethane yang

terdiri dari 4 Plant dan Divisi Rubber Goods yang terdiri dari 2 Plant.
Keberadaan PTI tidak bisa dilepaskan dengan perusahaan induk yaitu Inoac

Corporation Jepang yang didirikan

tahun 1926 dengan nama Inoue Rubber

Co.Ltd, sebagai perusahaan pionir dalam memproduksi komponen karet, ban , 46

plastik, produk-produk polyurethane dan interior untuk industri otomotif, yang saat ini merupakan perusahaan terbesar di Jepang yang berorientasi global dan telah beroperasi di 5 benua baik joint venture maupun kerja sama teknik

( technical assistant ), dan aliansi global dengan perusahaan besar dunia seperti di Eropa : British Vita, Recticel, Carcautics, Faurecia, Benecke-Kaliko, Rehau, Novem, BASF dan Tramico, di Amerika Utara beraliansi dengan : The Woodbridge Group, Netshape dan Johnson Control. Sejak tahun 2000 Inoac sudah menerapkan sistem manajemen mutu ISO

9001: 2000, ISO/TS 16949 : 2002 dan sistem manajemen lingkungan ISO 14001 : 2004 dan telah diakreditasi oleh badan sertifikasi terbesar di dunia yaitu SGS dan telah diakui oleh The International Automotive Task Force ( IATF ) yang

bermarkas di Amerika Serikat, dan menjadi produsen komponen otomotif orisinil ( Original Equipment Manufacturers /OEM ) dunia. untuk seluruh industri otomotif

2.2. Lingkup Bidang Usaha
Orientasi bisnis perusahaan disamping memenuhi kebutuhan industri otomotif nasional juga berorientasi ekspor. Produk Inoac saat ini diserap oleh hampir semua industri otomotif di Indonesia baik untuk 4 roda maupun 2 roda sebagai komponen original ( Original Equipment Manufacturers/ OEM ), meliputi : 1. PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( PT TMMIN ) produsen kendaraan bermotor dan pemegang merek Toyota di Indonesia. 47

2. PT. Astra Daihatsu Motor pemegang merek Daihatsu 3. PT. Suzuki Indomobil Motors Indonesia pemegang merek Suzuki 4. PT. Honda Prospek Motor pemegang merek Honda 5. PT. Nissan Motor Indonesia pemegang merek Nissan dan Renault 6. PT. Hyunday Motor Indonesia pemegang merek Hyundai dan Kia 7. PT. General Motors Indonesia pemegang merek 8.PT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing pemegang merek motor Yamaha 9. PT Kawasaki Motor Indonesia pemegang merek motor Kawasaki 10. PT. Kanzen Indonesia pemegang merek Kanzen 11. PT. Denso Indonesia part maker 12. PT Sugity Creative assembling Toyota Dyna/Dutro. 13. PT Asmo

2.2.1. Produk
Produk komponen otomotif Inoac dikelompokan ke dalam 3 kelompok besar yang digunakan pada industri otomotif dua roda dan empat roda serta part maker : 1. Interior Part - Head Lining yaitu komponen interior berupa plafon mobil - Floor Carpet - Dash Panel yaitu alat peredam panas antara bonet dan ruang kabin - Luguage trunk yaitu carpet yang dipasang pada bagasi. 48

- Sunvisor interior berupa alat untuk menahan sinar dari luar Gambar 2.1 Produk Interior PT IRC Inoac Indonesia

Head Lining & Sunvisor Pillar Grnish

Headrest & Seat Pad

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2008 )

2. Seat Pad dan Head Rest berupa foam/ busa untuk industri seat mobil dan motor. - Automotive Seat Pad and Cushion - Motorcycle Seat Pad - Head Rest - Arm Rest 3. Plastic Function Part - Car Air Conditioning Duct Heater dan Hose Air Cleaner - Reserve tank and washer tank 49

- Tank cap - Tank storage - Duct Belt Cooling - Pillar Garnish - Fender Liner - Bumper. Gambar 2.2 Penggunaan komponen interior dalam kendaraan

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2008 )

50

2.3. Sumber Daya
Teknologi yang digunakan dalam produksi dan pengujian berdasarkan
rekomendasi dari perusahaan induk Inoac Corporation Jepang yang disesuaikan

dengan kebutuhan dan kondisi pemakaian di Indonesia. Manajemen dan Karyawan Inoac seluruhnya berjumlah 3600 orang terbagi

menjadi Rubber Goods Plant 2000 orang dan PU Plant 1600 orang. Jajaran manajemen sebagian besar didominasi oleh manajemen lokal dan sebagian lagi dari partner Jepang, dengan susunan manajemen puncak : 1. Presiden Direktur 2. Wakil Presiden Direktur 3. Direktur Eksekutif 4. Direktur 5. Direktur 6. Direktur 7. Plant Manager Otomotif 8.Plant Manager Flexible 9. Plant Manager Furnitur 10. Plant Manager Seal/ Mold 11. Plant Manager Hose Part 12. Business Management : Itjih Syamsul Nursalim : Nobuo Ishikawa : Paul Himawan : Agus Mochtar Salim : Yoshida : T. Yamashita : Maman Supriatman : Agus Suhartono : Muchlis Amrullah : Michel Kamaludin : Agus Suroto : Tirta T. Ongkowijaya

13. HRD Group Management : Harlim Sunardi 14. Tooling Plant Manager : Johny Whan. 51

2.3.1. Pemasaran
Pemasaran produk berdasarkan kategori roda empat ( mobil ), roda dua ( sepeda motor ), dan non OEM seperti industrial dan ekspor. Berdasarkan laporan resmi yang dirilis Business Management Group Inoac penjualan dari tahun 2005 sampai 2008 mengalami pasang surut, penurunan terbesar dialami tahun 2006, dikarenakan penurunan produksi kendaraan bermotor secara nasional karena efek kenaikan harga bahan bakar minyak, dan kembali naik secaara signifikan di tahun 2008, dan diprediksi kembali turun di tahun 2009 karena efek krisis global seperti ditampilkan dibawah ini.

Tabel : 2.1 Laporan Penjualan Inoac Empat tahun terakhir dan target 2009.

600.000

1.200.000

539.022
500.000

429.225 443.920 458.053 477.081 373.889 388.452 350.094

1.000.000

400.000

369.838

800.000

300.000

600.000

1.055.325

824.197

825.130

1.025.423

200.000

857.042
2009

292.872

400.000

100.000

200.000

2005 2006 2007 2008

-

1/14/2009

Business Management Group

7

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2009 )

52

Berdasarkan kontribusi kategori part, penjualan terbesar di tahun 2008
ditempati oleh Rubber Goods Automotive 41 %, PU automotive 34 %, PU non Auto/Non OEM 19 % dan Rubber Goods non OEM sebesar 6 %. Dengan

demikian penjualan terbesar masih didominasi oleh otomotif, seperti

digamabarkan dalam laporan berikut :

Tabel 2.2 Grafik penjualan berdasarkan ketegori produk

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2009 )

2.3.2. Keuangan ( Financial )
Tahun 2007 yang lalu perusahaan membukukan penjualan total ( PU dan
Rubber ) sebesar Rp. 824,2 Milyar dan penjualan tahun 2008 meningkat pesat

mencapai Rp. 1,25 Triliyun, atau naik sekitar 50 %, namun diprediksi turun secara

53

signifikan di tahun 2009 dengan perkiraan penjualan sekitar karena cadang .

Rp. 857 Milyar

efek resesi ekonomi global yaitu menurunnya ekspor otomotif dan suku

Tabel 2.3 Grafik Penjualan PT IRC Inoac Indonesia tahun 2005 sampai 2009

450.000

420.405
400.000

RG Auto
350.000

327.498
300.000

Mi o. R p .

245.756
250.000

PU Auto

200.000

PU FLEX
173.130

150.000

146.548
100.000

113.757

RG non OEM
56.676 7,5% 60.953 48.432
49.146 56.862

50.000

2005 2006 2007 2008

PU FURN
2009

1/14/2009

Business Management Group

6

Sumber

: PT IRC Inoac Indonesia ( 2008 )

54

2.3.3. Pemegang saham
Saham PT IRC INOAC INDONESIA terbagi ke dalam 3 pemegang saham yaitu : Gajah Tunggal Inoac Corp. : 49,36 % : 49,36 %

Lain-lain ( Japaness Origin Banking ) : 1,28 %

2.4. Tantangan Bisnis
PT IRC Inoac Indonesia merupakan perusahaan berbentuk perseroan terbatas
dibawah hukum negara Republik Indonesia dengan status Penanaman Modal

Asing ( PMA )

bergerak dalam bidang industri manufaktur dan distribusi yang dipasarkan langsung

komponen karet, Polyurethane, Plastik dan Furniture

secara nasional kepada industri otomotif, dealer, after market dan pasar ekspor.

Berdasarkan penjualan empat tahun terakhir penjualan PTI masih didominasi
pasar dalam negeri sekitar 90 % dan ekspor sekitar 10 %, dan sebagian besar

pasar merupakan pasar komponen otomotif dan diserap langsung oleh produsen

atau assembler otomotif ternama di Indonesia.

55

Tabel 2.4 Grafik Penjualan Berdasarkan Wilayah

EUROPE; 2.822 ; 16%

AFRICA 1% ASIA;

AMERICA 6%

11.978 ; 66%

AUSTRALIA

11%

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2009 )

2.4.1. Penguasaan Peluang dan kompetisi
Penguasaan pasar komponen rubber otomotif empat roda ( 4 Wheels ) Inoac menguasai sekitar 74 % dan menjadi penetrasi pasar industri komponen

otomotif empat roda di Indonesia ( Data hasil market survey tahun 2005 ), dan

produk yang dihasilkan diserap oleh hampir seluruh produsen mobil di Indonesia.

56

Tabel 2.5 Marker Share Produk Komponen Rubber

OEM RG Market Share
2005

Fukoku

Caturindo Budi Karya 6,40% 5,46% Indokarlo 3,01%

4 Wheels Market Share

7,16%

Hing Ress 1,13% Marutex 1,13% RCA Putra Jaya

IRC
74,01%

0,75%

Customer :
TOYOTA SUZUKI MITSUBISHI Sugity 0,94%

October 2006

7

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2006 )

Sementara untuk produk Polyurethane Seat Pad mendominasi pasar dengan 76 % dan karpet sebesar 44 %, seperti diilustrasikan dalam grafik hasil analisis
pasar yang dilakukan oleh tim marketing PT IRC Inoac Indonesia tahun 2005

lalu, hal ini menggambarkan peran Indonesia dalam industri nasioanl.

dominan produk komponen PT IRC Inoac

57

Tabel 2.6 Grafik Market Share Produk Interior Polyurethane ( PU )

OEM PU Market Share (4 Wheels)
CARPET (Press Mold)

CKD 4% KICI
41%

KBB 12%

DWA 12%

SEAT PAD

PTI
44%

PTI 76%

HEADLINING(Prss Mld) MEIW 11%

PTI 11% DWA 5%

A

CKD
68% SUNVISOR

T.HING 16%

CKD

PTI
FLEXIBLE (Punch)

3 %

ME IW

A

52% 45%

CKD 35%

65%

PTI

14
October 2006

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2006 )

Dan dalam pasar industri komponen

otomotif

dua roda ( 2 Wheels ) yaitu untuk produk Polyurethane

komponen untuk kebutuhan industri sepeda motor

seperti Seat Pad, Saddle Assy dan komponen plastik Inoac menempati posisi

kedua dengan market share 24 % sementara posisi tertingi ditempati PT Meiwa dengan untuk market share 41 % dan ini merupakan tantangan pasar yang potensial

PT IRC Inoac Indonesia ke depan, mengingat pertumbuhan industri ini

58

terus berkembang setiap tahun, dan sudah mencapai angka produksi di atas 6,2 juta unit di tahun 2008 lalu. Tabel 2.7 Grafik Market Share Komponen Sepeda Motor.

OEM PU Market Share (2 Wheels)
CKD AOP

5% 7%

INOAC

PTI 24%

T.Hine 23%

Meiwa 41%

October 2006

15

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2006 )

Sedangkan pasar sangat terbuka lebar untuk produk komponen rubber,
mengingat kebutuhan komponen dari rubber dalam industri sepeda motor sangat beragam, mulai dari handle grip, tromol, fuel tube, dan lain-lain. Berdasarkan survey yang sama dari tim marketing PT IRC Inoac Indonesia posisi sebagai Original Equipment Manufacturers ( OEM ) teratas dengan market share sebesar

47 %, diikuti oleh Yasufuku diurutan kedua dan Indo Karlo anak perusahaan Astra Otopart diurutan ke tiga. 59

2.5. Proses Bisnis
Proses bisnis di Inoac dibagi ke dalam dua proses utama yaitu proses Inti dan
proses pendukung, dalam hal ini proses inti merupakan proses realisasi produk

baik itu produk yang sudah berjalan maupun produk baru yang dikenal dengan
istilah New Item, pada proses berjalan Customer memberikan order kepada Marketin/Sales Inoac selanjutnya Sales membuat Sales Order yang ditujukan

kepada Production Planning and Inventory Control selanjunya ke Produksi untuk
realisasi produk sesuai pesanan customer, dan produk akan diperiksa oleh bagian

inspeksi sebelum diserahkan pada customer, sedangkan untuk produk baru akan ditangani oleh Tim Feasibility dan Departemen Riset dan Pengembangan sebelum tahapan realisasi produk, gambaran proses bisnis dapat dilihat pada Gambar 2.8 Gambar 2.3 Proses Bisnis PT IRC INOAC INDONESIA.

CUSTOMER MARKETING / SALES

PROSES INTI

PROSES PENDUKUNG

Accounting & Costing

NEW ITEM
REGULER TEAM FEAS IBILITY

Training

Sales Admin

PPIC

R&D and

Tooling Shop PRODUKSI Finance INSPEKSI / QA Management Information Sys

Penerimaan Karyawan

Engineering Maintenance

PACKING

Purchasing
DELIVERY

CUSTOMER

CUSTOMER FEED BACK AND AFTER SALES SERVICE

2

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2009) 60

BAB III KONSEP STRATEGI

3.1. Kondisi Ekonomi Indonesia
Kondisi ekonomi Indonesia dalam lima tahun terakhir mengalami pasang
surut dan pertumbuhan tampak mulai stabil mulai tiga tahun terakhir yaitu sejak tahun 2005, dengan tingkat pertumbuhan antara 5,48 % sampai 6,3 % namun

diprediksi menurun di tahun 2009 dikarenakan dampak krisis ekonomi global di
negara-negara maju dan jika berdasarkan asumsi pemerintah bahwa pertumbuhan

ekonomi nasional sekitar 4 %, namun Departemen Perindustrian Republik Indonesia merilis perkiraan pertumbuhan ekonomi antara 3,6 % sampai 4,6 %

( Kompas, Desember 2008 ). Pertumbuhan ini termasuk lebih baik dibandingkan dengan negara-negara lainnya di dunia, dan hanya Cina yang mempunyai pertumbuhan di atas ( Basri, 2008 ). Peluang pasar Indonesia termasuk otomotif sebenarnya masih 9%

besar, mengingat pertumbuhan ekonomi Indonesia melaju positif di atas pertumbuhan rata-rata dunia yang tumbuh hanya 3,7 % seperti ditampilkan dalam tabel berikut yang dirilis pengamat ekonomi Universitas Indonesia Basri ( 2008 ) pertengahan tahun 2008 lalu dihadapan para Presiden Direktur perusahaan produsen komponen otomotif yang tergabung dalam wadah organisasi nirlaba Toyota Manufacturers Club ( TMC ) di Jakarta. 61

Tabel 3.1 GDP Dunia Sampai Tahun 2009

2006 USA European Japan China World 2.9 2.8 2.4
11.1

2007 2.2 2.6 2.1
11.4

2008 0.5 1.3 1.4 9.3 3.7

2009 0.6
1.1

1.5 9.5 3.7

5.0

4.9

Source:WEO, March 2008

3

Sumber : Basri ( 2008 ).

Pertumbuhan investasi dan pertumbuhan konsumsi secara nasional dan ditopang dengan penguatan stabilitas politik turut memperkuat basis ekonomi Indonesia, hal ini menjadikan Indonesia menjadi lahan investasi menjanjikan dalam jangka panjang, tabel berikut menggambarkan pertumbuhan investasi dan GDP Indonesia sejak tahun 2005 yang diambil dari jurnal Departemen Keuangan Republik Indonesia pada kuartal pertama tahun 2008.

62

Tabel 3.2. Grafik Pertumbuhan Ekonomi dan Investasi Indonesia

Sumber : Basri ( 2008 )

3.2. Konsep Manajemen Strategi
Istilah strategi adalah berasal dari bahasa Yunani yang berarti “ Strategos” dan pada awalnya digunakan dalam kemiliteran, dan strategi diartikan sebagai taktik dalam berperang untuk mengalahkan musuh, dengan kata lain strategi merupakan penerapan seni dari ilmu berperang dengan cara mengerahkan kekuatan militer untuk mengalahkan musuh dan memperkecil efek kekalahan,
namun dalam era bisnis seperti sekarang ini strategi merupakan suatu cara atau

63

taktik bagaimana memenangkan suatu bisnis.

persaingan

dan melumpuhkan pesaing

Strategi perusahaan pada hakekatnya adalah upaya mempertahankan diri dengan membentuk keunggulan bersaing melalui berbagai cara. Manajemen strategi dapat dikatakan sebagai manajemen keseluruan organisasi yang menyangkut arah perusahaan ke masa yang akan datang. Manajemen ini akan memberikan kerangka untuk menejemen operasional. Manajemen strategi berorientasi kepada lingkungan bisnis yang komplek, berpedoman pada tujuan yang jelas, dengan memanfaatkan cara atau sarana yang dikembangkan secara baik, sambil memanfaatkan kesempatan yang terbuka. Manajemen strategi bertalian dengan pengambilan keputusaan tentang strategi yang di ambil dan perencanaan bagaimana strategi tersebut akan dilaksanakan. Kegiatan manajemen

strategi dapat dibagi ke dalam tiga bidang : 1. Analisa strategi : untuk mengetahui posisi pada saat ini. 2. Pemilihan strategi berhubungan dengan formulasi dan evaluasi dari berbagai alternatif strategi serta pengambilan keputusan tentang strategi yang dipilih. 3. Strategi implementasi ditujukan untuk melaksanakan strategi yang dipilih. Manajemen strategi (Strategic Management) dapat dipahami sebagai proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi
sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya menurut Barney ( 1997 : 27). Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai penggunaan sumber daya - sumber daya untuk 64

menciptakan suatu posisi menguntungkan menurut pendapat Grant ( 1995 : 10). Dengan kata lain, manajamen strategi terlibat dengan pengembangan dan
implementasi strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan

bersaing. Manajemen strategi dalam beberapa literature diartikan sebagai usaha manajerial untuk mengembangkan kekuatan perusahaan, mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai misi yang telah ditentukan ( Suwarsono, 1996 ). Dengan demikian manajemen strategi mempunyai implikasi bahwa perusahaan berusaha mengurangi kelemahannya, dan berusaha melakukan adaptasi dengan lingkungan serta mengurangi efek negatif yang ditimbulkan oleh ancaman bisnis. Pada awal diperkenalkannya istilah manajemen strategi secara formal pada dasa warsa 1960-an, manajemen strategi mendapat sambutan yang luar biasa,
konsep dan teknik analisisnya diperlukan sebagai alat bantu utama pengambilan

bisnisnya

keputusan manajerial, dipercaya bahwa manajemen strategi mampu mengurangi ketidakpastian dan kompleksitas bisnis. Namun di awal tahun 1980-an manajemen strategi mulai ditinggalkan, hal ini diakibatkan efek dari banyaknya pihak yang mulai meragukan kontribusi riil,

mulai dikeluhkan tentang fungsi dan efektivitas perencanaan manajerial, dirasa sulitnya melakukan eksekusi strategi seperti yang telah direncanakan. Pada pertengahan kedua dasa warsa 1980-an manajemen strategi
tempat terhormat seperti pada saat awal diperkenalkan, dengan perubahan dari

mendapat

65

aspek konsep, asumsi, proses, dan teknik analisis dengan tujuan untuk
meneguhkan peran sebagai alat bantu pengambilan keputusan manajerial yang

handal, dan telah digunakan secara luas di dunia bisnis saat ini. Di era 90-an
sebenarnya mulai diperkenalkan teori Strategi Bersaing ( Competitive Strategy )

oleh Porter ( 1997 )

yang dikenal dengan Five Forces Model. Dalam teori ini dari 5 arah terdiri dari

Porter menggambarkan bahwa persaingan terjadi

persaingan diantara pesaing sejenis, pendatang baru yang potensial, pelanggan, supplier, produk pengganti bahkan datang dari pemegang kepentingan lainnya seperti pemerintah, dan unit kerja. Gambar 3.1 Porter’s 5-Forces Model

Sumber : Porter ( 1997 )
Diakhir tahun 90an Konsep Porter (1997 ) mulai mendapat kritik karena Prahalad ( 1999 ) yang

dianggap kurang operasional, maka muncul Hamel dan

66

menekankan bahwa strategi bisnis harus didasarkan pada sumberdaya dan lingkungan bisnis "nanti" atau yang diantisipasi, bukan "sekarang". Strategi juga merupakan cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk

mewujudkan visi, melalui misi. Oleh karena manajemen strategi merupakan proses berkelanjutan, sekali strategi yang telah dirumuskan diimplementasikan,

sering kali diperlukan modifikasi atas strategi tersebut, disesuaikan dengan perubahan lingkungan atau kondisi organisasi.

3.3. Manajemen Strategi Di Era Globalisasi Ekonomi
Globalisasi ekonomi pada dasarnya adalah penyebaran inovasi ekonomi ke

seluruh dunia serta diikuti dengan penyesuaian- penyesuaian politis dan budaya, untuk itu penting artinya bagi perusahaan –perusahaan untuk menyusun manajemen strategi dalam era globalisai ekonomi.
Kondisi ekonomi di era global ini mengalami turbulensi yang luar biasa,

yakni segala sesuatu bergerak dalam hitungan detik, pasar diwarnai dengan persaingan yang luar biasa hebat, teknologi yang perkembangannya sulit ditebak, dan dunia bisnis harus menyesuaikan diri dengan konsumen yang lebih memegang peranan. Dalam diikuti oleh perekonomian global, globalisasi ekonomi juga

revolusi komunikasi dan informasi . Informasi memiliki sejumlah

sifat, dapat didiferensiasikan (dibuat tampak berbeda) tanpa batas, disesuaikan
dengan kebutuhan, Informasi dapat disampaikan kepada banyak pihak yang

berbeda-beda melalui berbagai media termasuk

jaringan internet dan dapat 67

menjangkau mereka dengan kecepatan tinggi. Munculnya internet telah sangat
meningkatkan kemampuan perusahaan menjalankan bisnis dengan lebih cepat, lebih akurat, mencakup kisaran waktu dan ruang yang lebih luas, dengan biaya

yang relatif lebih murah , dan dengan kemampuan menyesuaikan tawaran dengan kebutuhan pelanggan dan menumbuhkan tawaran menjadi lebih pribadi.

3.4. Strategi Dan Persaingan Pasar
Para pesaing ( competitor ) adalah perusahaan-perusahaan yang memuaskan kebutuhan pelangan yang sama. Konsep persaingan pasar telah membuka mata perusahaan terhadap kumpulan pesaing aktual dan potensial yang lebih luas. Perhatian utama perusahaan dalam menghadapi persaingan ialah mengenali

bisnis di mana perusahaan harus memusatkan perhatian untuk beroperasi dan

bersaing untuk memaksimalkan profit dalam jangka panjang, antara lain perusahaan harus memusatkan perhatian pada peluang dan ancaman yang ada

serta terus memupuk keunggulan dan berusaha menutupi semua kelemahan yang dimiliki.
Kinerja perusahaan ditentukan oleh keunggulan kapabilitas sosio-kognitif perusahaan, khususnya dalam berbagai tim pengembangan dan implementasi

strategi menurut Ginsberg dan Venkatraman ( 1994 : 20 ). Dua dimensi pokok
dari kapabilitas sosio-kognitif adalah sumber daya manusia ( kemampuan

kognitif dan kompetensi-kompetensi sosial ) dan sumber daya organisasi ( teknik pemetaan dan pemodelan, serta desain struktur organisasi dan insentif ).

68

Kapabilitas sosio-kognitif organisasi menentukan pengembangan strategi.
Keberhasilan perusaahaan ditentukan oleh inteligensi tim mulai dari tahap

penilaian atas situasi, pemikiran strategis, pengambilan keputusan hingga implementasi strategi menurut Harrison ( 2002 : 21 ).

3.5. Model Manajemen Strategi
Secara umum proses manajemen strategi meliputi elemen utama : ( 1 ) Pengamatan lingkungan, ( 2 ) Perumusan strategi ( 3 ) Implementasi Strategi dan ( 4 ) Evaluasi dan pengendalian strategi.

Gambar 3.2 Proses Manajemen Strategi

Sumber : Trisuwarni ( 2008 : 11 )

Aktivitas manajemen strategi meliputi aktivitas pengamatan lingkungan sampai pada evaluasi kinerja, pengamatan lingkungan eksternal dilakukan untuk melihat kesempatan dan ancaman serta pengamatan lingkungan internal bertujuan untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi, analisis ini sering disebut Strengths sebagai analisis SWOT yang berarti

69

( kekuatan ), Weakness dan Threats ( ancaman ).

( kelemahan ), Opportunities ( kesempatan /peluang ),

Melalui analisis ini manajemen akan mudah mengidentifikasi dan mengevaluasi kondisi dan dapat menentukan misi kedepan dan merupakan langkah pertama dalam merumuskan strategi perusahaan. Misi berperan penting dalam menentukan arah atau tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan, karena darinya akan muncul program, anggaran, dan prosedur pengendalian aktivitas perusahaan.

3.5.1. Pengamatan lingkungan bisnis 3.5.1.1. Analisis eksternal
Pengamatan lingkungan bisnis melalui analisis eksternal dimaksudkan untuk

mencoba mengidentifikasi peluang ( opportunities ) bisnis yang perlu dengan
segera mendapat perhatian, dan disaat yang sama diarahkan untuk mengetahui

ancaman ( threats ) bisnis yang perlu mendapatkan antisipasi. Dalam pengamatan tersebut akan mengidentifikasi sejumlah variabel pokok yang berada diluar kendali perusahaan yang diperkirakan memiliki pengaruh nyata, pengamatan lingkungan ini juga bertujuan sebagai usaha untuk mengetahui implikasi manajemen yang ditimbulkan baik langsung maupun tidak langsung dari berbagai
faktor eksternal yang telah diidentifikasi dan pengaruhnya terhadap perusahaan . Dari langkah ini diharapkan manajemen perusahaan akan memiliki gambaran

70

yang lebih jelas dalam menyiapkan strategi bisnis yang diperlukan untuk mengantisipasi implikasi manajerial yang ditimbulkan oleh lingkungan bisnis. Analisis lingkungan bisnis terdiri dari dua komponen pokok, yakni analisis lingkungan makro dan lingkungan industri ( competitive environment ). Jenis lingkungan makro terdiri dari lingkungan ekonomi, teknologi, politik termasuk pemerintah, hukum sosial budaya dan kependudukan . Keseluruhan jenis lingkungan yang termasuk kategori pertama ini memiliki pengaruh yang langsung terhadap prospek perusahaan, akan tetapi disaat yang sama juga mempunyai pengaruh tidak langsung melalui lingkungan industri. Lingkungan makro
diperlukan sebagai variabel bebas ( independent variable ), sedangkan prospek

perusahaan diperlukan sebagai variabel terikat ( dependent variable ). Lingkungan industri diletakan diantara keduanya , dan secara metodologis disebut sebagai
variabel antara ( intervening variable ) akan tetapi secara tersendiri, tanpa terlebih

dahulu dipengaruhi lingkungan makro, lingkungan industri juga
sebagai variabel bebas yang langsung mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan. Menurut Dees, Lumkin, dan Taylor ( 2009 : 5 ) dalam Strategic Management lingkungan internal menggambarkan bahwa

dapat berdiri

Review of

lingkungan terdiri dari lingkungan industri ( task

( internal environment ),

environment/industry ) dan lingkungan sosial ( societal environment ).

71

Gambar 3.3 Variabel-variabel Lingkungan

Sumber : Dees, Lumkin, and Taylor ( 2009 : 5 )

3.5.1.2. Analisis internal
Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi dan analisis lingkungan internal mempunyai tujuan untuk menilai atau mengidentifikasikan kekuatan dan
kelemahan sumber daya dari masing-masing divisi seperti : Produksi, Riset dan

Pengembangan (R & D), Pemasaran, Distribusi, Perencanaan, Keuangan, Administrasi, dan Sumber Daya Manusia (SDM). 72

Pelaksanaan analisis lingkungan internal dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan strategi diantaranya : 1. Pendekatan berdasarkan Profit Impact of Market Strategic • • • • • • Intensitas investasi ( modal tetap : modal kerja ) Pangsa pasar Kualitas Produk Pemanfaatan sumber daya Efektivitas operasi Biaya langsung per unit relatif terhadap pesaing.

2. Berdasarkan rantai pasok • Kegiatan Utama ( bahan mentah, operasi, barang jadi, pemasaran, layanan konsumen). • Kegiatan Penunjang (pembelian, perkembangan teknologi, MSDM, dan infrastruktur) 3. Berdasarkan fungsi • • • • • Pemasaran Keuangan Penelitian dan Pengembangan Sumber daya manusia Produksi.

73

Tujuan utama dalam manajemen strategi adalah memadukan variabel-variabel internal perusahaan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif perusahaan

secara berkesinambungan sehingga menambah kekuatan perusahaan untuk meraih

keuntungan atau laba.
Trisuwarni ( 2008 : 3 ) mendefinisikan analisis internal ke dalam analisis

strategi dengan pendekatan sumber daya menjadi 5 langkah utama utama yaitu : 1. Identifikasi dan kelompokan sumber daya perusahaan. Nilailah kekuatan dan kelemahan relatif terhadap pesaing, identifikasi peluang untuk

pemanfaatansumber daya yang lebih baik, 2. Identifikasi kapabilitas perusahaan . Apa yang bisa dilakukan perusahaan dengan lebih baik dari pesaingnya?, Identifikasi input sumberdaya pada tiap kapabilitas dan kompleksitas masing-masing. 3. Menilai posisi dan kapabilitas perusahaan dari segi potensi keunggulan bersaing yang berkesinambungan dan kelayakan hasil pengembaliannya seperti Return of Invesment ( ROI ). 4. Pilih strategi yang mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal. 5. Identifikasi kesenjangan sumber daya yang harus dipenuhi, investasi untuk perbaikan, penambahan dan peningkatan semberdaya Secara skematis dapat digambarkam seperti pada Gambar 3.4 berikut ini :

74

Gambar 3.4 Analisis Strategi Dengan Pendekatan Sumber Daya
Analisis strategi dengan pendekatan sumberdaya
4. Pilih satu strategi yang mengeksploitasi sumberdaya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal

Strategi

3. Nilai posisi sumberdaya dan kapabilitas dari segi:

a) b)

Potensi keunggulan bersaing yang berkesinambungan Kelayakan hasil kembaliannya (ROA, dan ROI)

Keunggulan bersaing

5. Identifikasi kesenjangan sumberdaya yang harus dipenuhi. Investasi pada perbaikan, penambahan, dan peningkatan sumbedaya

2. Identifikasi kapabilitas perusahaan. Apa yang bisa dilakukan perusahaan dengan lebih baik dari pesaingnya? Identifikasi input sumberdaya pada tiap kapabilitas dan kompleksitas masing-masing

kapabilitas

1. Identifikasi dan kelompokkan sumberdaya perusahaan. Nilailah S dan W relatif terhadap pesaing identifikasi peluang untuk pemanfaatan sumberdaya yang lebih baik

Sumberdaya

Sumber : Trisuwarni ( 2008 : 3 )

3.5.2. Perumusan strategi
Perumusan strategi adalah pemilihan tujuan jangka panjang, dan strategi sering dipengaruhi oleh kinerja sekarang yang dihasilkan dan dengan strategi masa lalu,nilai dan sikap manajemen puncak, terhadap resiko dan investasi, struktur dan kultur organisasi.

75

Setelah strategi dirumuskan dalam tahap perumusan strategi langkah
selanjutnya adalah melakukan perencanaan strategi yaitu menjabarkan semua

strategis menjadi berbagai sasaran strategi ( strategic objective ) . Ada tiga dokumen penting yang dihasilkan dari perumusan strategi ini (1) visi, misi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi, (2) penentuan tujuan ( goal ) organisasi, dan (3) strategi yang dipilih oleh organisasi untuk mewujudkan tujuan organisasi ( sasaran/objective ). David ( 2006 : 16 ) dalam buku Strategic Management yang bahwa perumusan strategi (strategic formulation ) mengatakan

terdiri dari pengembangan

visi, misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka

panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Dengan demikian maka perumusan strategi mencakup bidang bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang akan ditinggalkan, sumberdaya apa yang harus dialokasikan, apakah perlu ekspansi bisnis atau diversifikasi, aliansi strategis atau merger dengan perusahaan lebih mapan.

3.5.2.1 Visi dan misi
Sebagaimana disebutkan di atas, langkah penting awal yang perlu dilakukan oleh manajemen dalam perumusan strategi adalah merumuskan misi dan visi organisasi seperti halnya dengan manusia, organisasi berjalan di dunia yang tidak terpeta. Oleh karena itu, dalam perjalanan ke masa depan, organisasi 76

membutuhkan peta untuk menjadikan perjalanannya efektif, dan untuk
menyalurkan energinya secara efisien ke tujuan perjalanan yang telah ditetapkan. Di masa sekarang, peta yang seharusnya dimiliki dalam menjalani kehidupan organisasi diberi nama visi dan misi. Dengan demikian visi dan misi merupakan

perlengkapan baku yang harus dimiliki oleh organisasi. Visi adalah suatu pikiran yang melampaui realita sekarang, sesuatu yang kita ciptakan yang belum pernah ada sebelumnya, suatu keadaan yang akan kita
wujudkan yang belum pernah kita alami sebelumnya, sedangkan misi adalah jalan

pilihan ( the choosen track ) suatu organisasi untuk menyediakan produk / jasa bagi pelanggannya. Rumusan misi adalah suatu usaha untuk menyusun peta perjalanan, setiap organisasi menjalankan kehidupan organisasi di dunia yang tidak berpeta, oleh karena itu kemampuan organisasi untuk membuat peta yang secara akurat menggambarkan dunia yang dimasuki, memberikan kesempatan
bagi organisasi tersebut untuk menyediakan produk / jasa yang memenuhi

kebutuhan pelanggannya sehingga kelangsungan hidup dan perkembangan organisasi terjamin.
Menurut Hunger dan Wheelen ( 2003 : 10 ) mendefinisikan bahwa misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi itu hidup. Misi yang

disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan perusahaan dengan perusahaan lainnya dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam menyediakan produk dan layanan kepada pelanggannya, dan misi mengembangkan harapan kepada karyawan dan mengkomunikasikan 77

pandangan umum kelompok pemegang saham dan lingkungan kerja perusahaan.
Visi dan misi keyakinan dasar dan nilai dasar memfokuskan semua kegiatan

organisasi, sehingga menjadikan organisasi tersebut efektif. Visi diperlukan oleh organisasi untuk memfokuskan aktivitas organisasi, karena perusahaan

memerlukan arah yang jelas yang akan dituju oleh organisasi di masa depan. Visi

organisasi memberikan gambaran kondisi yang akan dicapai oleh organisasi di
masa depan melalui misi yang telah dipilih, dengan visi masing- masing anggota

organisasi dapat memberikan kontribusinya sesuai dengan spesialisasinya masingmasing dalam mewujudkan apa yang digambarkan dalam visi organisasi. Misi diperlukan oleh organisasi untuk mewujudkan visi yang telah ditetapkan, pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang
membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya, pernyataan misi mengindikasikan cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan

pelayanan kepada pelanggan.

3.5.2.2 Tujuan perusahaan ( Goal )
Tujuan perusahaan merupakan penjabaran dari visi dan misi perusahaan yang
telah ditetapkan, tujuan perusahaan ( goal ) adalah pernyataan luas tentang apa

yang akan diwujudkan oleh perusahaan, tujuan ini menunjukan arah menyeluruh yang akan dituju oleh perusahaan seperti peningkatan penjualan atau laba, melindungi pangsa pasar, peningkatan kualitas atau efektivitas proses.

78

Sasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan oleh organisasi, dan kinerja organisasi akan meningkat jika tujuan atau goal konsisten dan jelas. Manajemen strategi membedakan antara tujuan dan sasaran, tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi seperti
meningkatkan pendapatan penjualan atau laba, melindungi pangsa pasar,

diversifikasi atau meningkatkan kualitas. Sasaran adalah target jangka panjang
yang secara spesifik diharapkan oleh organisasi untuk dicapai dalam jangka waktu

tertentu. Gambar 3.5 dengan sasaran

menggambarkan hubungan konsep visi, tujuan ( goal )

( objective ) . Sasaran hanya merupakan tonggak ( milestone )

yang harus dilalui dalam mencapai visi organisasi menurut pendapat Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 273 ). Gambar 3.5 Hubungan antara Visi, Tujuan dan Sasaran

Ditentukan pada tahap Perumusan strategi ( strategy formulation )

VISI

TUJUAN ( GOAL )

Ditentukan pada tahap Perencanaan strategik ( strategic Planning ) Sumber : Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 272 )

SASARAN (OBJECTIVE)

79

3.6. Tinjauan Tentang Sistem Perbaikan Berkesinambungan ( Continuous Improvement )

Globalisasi ekonomi yang terjadi saat ini telah memicu persaingan yang sangat ketat dihampir segala bidang, tidak terkecuali industri otomotif dan telah terbukti bahwa perusahaan yang mampu bertahan bahkan berkembang adalah perusahaan yang mampu menampilkan kinerja terbaik melalui keunggulan mutu produk, produktivitas dan efisiensi yang tinggi, sehingga hal ini telah menjadi acuan kinerja suatu industri ( Key Performance Indicator ) yang bersifat terus menerus dan berkesinambungan. Dalam era ini manajemen puncak suatu industri berpendapat bahwa tugas perbaikan mutu, peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan prioritas utama mereka, maka tidak heran banyak perusahaan yang berlomba untuk menerapkan berbagai sistem yang mengacu pada perbaikan mutu produk, peningkatan produktivitas dan efisiensi dalam perusahaannya, maka muncullah Total Quality Management ( TQM ), Sistem Manajemen Mutu ISO 9000, ISO/TS 16949 dan lain sebagainya, yang secara umum semua itu diarahkan untuk memacu bahkan memenangkan persaingan melalui keunggulan produk yang dihasilkan, penciptaan pelanggan yang loyal dan mau membeli kembali produk yang dihasilkan untuk jangka panjang. Menurut hasil survei di Amerika Serikat sekitar 80 % manajer di Amerika Serikat percaya bahwa keunggulan mutu akan merupakan sumber fundamental 80

untuk keunggulan bersaing di era globalisasi ekonomi, bahkan perusahaan Jepang
mampu bersaing secara global melalui keunggulan mutu produk dengan harga

sangat

bersaing,

karena

perusahaan-perusahaan

Jepang

mampu

mengimplementasikan sistem perbaikan berkesinambungan dengan baik sehingga
dicapai sekala ekonomi yang efisien dan pada akhirya akan memotong biaya produksi dan dapat menjual produk dengan harga lebih murah dibanding

pesaingnya.

3.7. Tinjauan Konsep Toyota Production System ( TPS )
Toyota Production System ( TPS ) pada awalnya diciptakan oleh Taichi Ohno dan merupakan sistem produksi yang dikembangkan oleh Toyota Motor

Corporation Jepang bertujuan untuk melakukan perbaikan berkesinambungan

dengan melibatkan seluruh anggota organisasi yang disebut Kaizen.
Melalui aktifitas kaizen ini Toyota menerapkan teknik-teknik perbaikan

berkesinambungan untuk meningkatkan produktifitas, kualitas produk dan efektititas proses produksi serta menekan biaya terus menerus, tanpa harus melakukan investasi yang besar, dan pada gilirannya akan meningkatkan daya saing perusahaan. Dan sebagai penghargaan atas keberhasilan manajemen Toyota dalam mengembangkan sistem produksi, pada tahun 2006 lalu masyarakat bisnis
Amerika Serikat menobatkan Toyota sebagai perusahan terpuji 2 dalam “ The

American Top Admired Companies “.

81

Teknik-teknik perbaikan berkesinambungan ini pada prinsifnya adalah teknik-teknik manajemen yang sederhana dan didasari “ common sense “

sehingga mudah dipahami dan diterapkan oleh seluruh tingkatan karyawan dalam organisasi. Sebenarnya kaizen itu hanya salah satu dari keberhasilan Toyota dalam mengembangkan industrinya seperti dalam buku laris Toyota Way yang ditulis Liker ( 2006 : 85 ) yaitu ada 14 prinsif Toyota : 1. Keputusan Manajemen berdasarkan filosofi jangka panjang meskipun pada sasaran biaya finansial jangka pendek. 2. Menciptakan aliran proses kontinyu yang membawa masalah kepermukaan. 3. Menggunakan sistem tarik ( produksi. 4. Menciptakan keseimbangan beban kerja ( heijunka ) 5. Menciptakan kebiasaan menghentikan pekerjaan apabila ditemukan masalah kemudian menyelesaikan agar memeperoleh kualitas yang tepat sejak awal ( Jidoka ). 6. Menstandarisasikan tugas-tugas sebagai landasan untuk peningkatan terus menerus dan pemberdayaan karyawan. 7. 8. Menggunakan visual kontrol sehingga tidak ada masalah yang tersembunyi. Hanya menggunakan teknologi yang telah teruji secara seksama dan handal untuk melayani orang-orang dan proses. 9. Menumbuhkembangkan pemimpin-pemimpin yang memahami secara 82 pull system ) untuk menghindari kelebihan

seksama terhadap pekerajaan dan mampu mengajarkannya pada orang lain. 10. Mengembangkan orang-orang dan tim yang mengikuti filosofi perusahaan 11. Menghormati jaringan kerja dari partner dan supplier melalui “ Challenging “ mereka dan membantu mereka untuk meningkatkan kinerjanya. 12. Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi secara seksama ( genchi - genbutsu ). 13. Membuat keputusan secara hati-hati ( meskipun lambat ) melalui konsensus, secara seksama mempertimbangkan semua pilihan ( menerapkan keputusan itu secara cepat ( nemawashi ). 14. Menjadi organisasi pembelajar melalui “ relentless reflection ( hansei ) dan continuous improvement ( kaizen ). Dari ke-14 prinsip di atas, kemudian dikelompokan menjadi 4P dari Toyota
Way yang dikemas secara sederhana agar mudah dipahami oleh semua tingkatan

options ) dan

organisasi, mulai dari manajemen puncak sampai pada karyawan operasional kemudian digambarkan dalam bentuk segitiga selanjutnya dikenal dengan

sebutan “ The 4P Model “.

83

Gambar 3.6 The 4P Model of Toyota Way

The “4P” Model at Toyota way
The Toyota Way Toyota’s Term
PROBLEM SOLVING (Continuous Improvement & Learning) Respect to People
~ Respect ~ Team Work

Continuous PEOPLE & PARTNERS (Respect and grow them) Improvement
~ Challenge ~ Kaizen ~ Genchi Genbutsu

PROCESS

(Eliminate waste)

PHILOSOPHY (Long-Term Thinking)

P.T. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA

15

Sumber : Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( 2008: 15 )

Keempat Kelompok tersebut adalah : 1. Philosophy : Pemikiran jangka panjang ( long term thinking ) mencakup prinsip 1 2. Process : Eliminasi pemborosan ( eliminate waste ) mencakup prinsip 2,3, 4, 5, 6, 7, dan 8. 3. People and Partner : ( recpect, challenge and growth them) mencakup prinsip 9, 10, dan 11. 84

4. Problem Solving

: ( continuous improvement and learning ) mencakup Prinsip 12, 13 dan 14.

Dalam aplikasi prinsip-prinsip ini, Toyota membangun Toyota Production
System ( TPS ) yang juga sering disebut Toyota House. Secara simpel Toyota Just In time dan Jidoka, dilandasi dengan

House terdiri dari 2 pilar utama yaitu

fondasi standar kerja dan Kaizen serta atap berupa sasaran yang ingin dicapai

yaitu kualitas terbaik, harga pantas dengan lead time sesingkat mungkin.

Just In time ( JIT ) diterapkan melalui sistem produksi menggunakan
konveyor, atau sistem kerja konveyor, perencanaan produksi berdasarkan

pesanan, takt time dan sistem tarik dan mengalir dengan menggunakan perintah

kerja berupa kartu

( Kanban ), dan proses produksi dibuat rata di setiap lini,
Gambaran mengenai

proses dan operator yang dikenal dengan istilah heijunka. implementasi just in time seperti

pasar swalayan dimana pembeli melakukan

langsung pengambilan barang ke rak - rak yang tersedia dimana di tiap rak
terdapat nama barang , terkemas dalam jumlah yang jelas , dan sesuai dengan

kebutuhan pembeli pada saat itu, sejumlah yang diinginkannya, sehingga tampak effisien, dan ketepatan waktu yang di terapkan pada konsep supply produk. Di

setiap jalur produksi memiliki rak - rak khusus seperti di supermarket ( biasanya di letakkan di akhir jalur produksi ) ini merupakan konsep dimana proses di depan
menjadi pelaggan/customer (pembeli dalam konsep supermarket ) terhadap proses sebelumnya, dan proses sebelumnya menjadi supermarket bagi proses di

85

depannya karena menyediakan kebutuhan proses didepannya, ilustrasi sistem tarik ( pull system ) dapat dilihat pada gambar 3.7 berikut ini : Gambar 3.7. Perbandingan Produksi Sistem Tarik dan Sistem Dorong

Sumber : Liker ( 2006 : 114 )

Konsep ini selanjutnya

lebih dikenal dengan "PULL SYSTEM" atau sistem

tarik yang berlawanan dengan konsep sistem dorong " PUSH SYSTEM" yang umum dilakukan pada perusahaan lain. jadi proses paling akhir adalah lokomotif dari proses awal .Sehingga nantinya kecepatan penjualan akan menjadi patokan

dari kecepatan produksi . Ada beberapa alat bantu yang kemudian diciptakan oleh TAIICHI OHNO untuk mendukung implementasi dari PULL SISTEM ini, yang

paling terkenal adalah kartu order barang yang di kenal dengan sebutan "
KANBAN" yang berisi berbagai jenis informasi penting yang merupakan

86

instruksi kerja di dalam proses maupun antar proses, dari sinilah konsep JUST IN
TIME mulai memiliki gambaran dan struktur yang jelas sebagai sebuah sistem

produksi. Genba Research ( 2002 ) dalam materi Just In Time Production

menggambarkan bahwa just in time menerapkan konsep memproduksi barang hanya apa yang diperlukan oleh pelanggan, dalam waktu yang sesuai, dan dalam

jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Dengan menggunakan
sumberdaya seperti manusia dan mesin seminimal mungkin, melalui proses

produksi yang mengalir, takt time dan sistem tarik. Sehingga keberadaan barang setengah jadi atau work in process ( WIP ) akan dapat dihilangkan atau diminimalisir dan akhirnya tercipta proses produksi yang efisien. Gambar 3.8 Just In Time Production

Sumber : Gemba Research ( 2002 ) 87

Sedangkan Jidoka

yang merupakan

pilar kedua dari

Toyota Production

System ( TPS ) . berarti otomasi ( automation ). Tapi kalau dilihat dari tulisan "

kanjinya" ternyata artinya lebih dari sekedar otomatisasi karena mengandung
beberapa makna didalamnya yang kurang lebih mesin yang memiliki kecerdasan

manusia. Prinsip JIDOKA di mulai ketika ditemukannya mesin pintal otomatis oleh SAKICHI TOYODA , dimana alat ini akan berhenti bekerja secara

otomatis bila ada produk yang tidak sesuai atau cacat, sebuah alat khusus yang di pasang sebagai " sensor " akan terjatuh dan menghentikan mesin secara otomatis. Jadi Prinsip dari jidoka adalah proses akan terhenti dengan segera ketika terjadi masalah akibat ketidaknormalan ( abnormality ) dan menghindari untuk

"membuat dan mengalirkan" produk NG

( No Good) kepada proses berikutnya,

alat ini merupakan alat anti salah ( pokayoke ). Dalam perkembangannya proses juga akan berhenti setelah seluruh proses selesai dikerjakan dan kemudian memberikan peringatan atau " nada panggil”.

88

Gambar 3.9 Ilustrasi Konsep Jidoka Dalam Toyota Production System

Sumber: Suzaki ( 1991 : 98 ) Aktivitas berjalan tidak dengan semestinya bisa di ketahui bila segala
sesuatunya sudah dibakukan sebagai standar. jadi itulah fungsi utama dari

standarisasi, yaitu untuk mengetahui apakah ada penyimpangan yang terjadi bila proses dilakukan sesuai standar, sehingga nantinya standar operasi yang sudah

dibuat merupakan referensi dari sebuah perbaikan yang akan dilakukan untuk

meningkatkan kualitas atau menurunkan biaya, mencapai tingkat efisiensi yang
lebih baik secara berkelanjutan (KAIZEN) . Karena dengan adanya standar

operasi maka kita akan mudah menemukan apa yang dikenal dengan "MUDA" atau pemborosan yang terjadi dalam proses .Jadi jidoka pada dasarnya

menekankan kepada sebuah kerja mesin yang otonom atau mandiri dikarenakan 89

memiliki "kecerdasan" dalam menghasilka produk berkualitas sesuai standar dan
menghindari membuat produk yang mengalami penyimpangan ( abnormal / reject), Jidoka dalam pelaksanaanya berpengaruh pada peningkatan kualitas produk, dan dari konsep ini juga lahir konsep yang progresif saat ini yaitu Build

In Quality. Selain Pokayoke pada saat proses produksi pada sistem konveyor/ ban berjalan juga di kenal "ANDON" yaitu sebuah alat yang memberikan otoritas

besar pada operator untuk menghentikan proses bila terjadi ketidak normalan, sehingga timbul metode "STOP, CALL, WAIT" dimana operator akan menarik andon untuk menghentikan proses. Andon otomatis akan menginformasikan kepada kepala regu atau atasan terkait untuk datang ke area bermasalah sementara Operator akan menunggu perintah selanjutnya dari atasannya. Gambar 3.10 Implementasi Konsep Jidoka Dalam Alat Kerja

Sumber : Suzaki ( 1991 : 100 ) 90

Dan untuk mengembangkan rasa memiliki dari operator maka operator di beri arahan yang jelas mengenai sebuah prinsip dari proses produksi, dimana setiap operator adalah supplier dari proses di depannya tetapi juga merupakan pelanggan dari proses sebelumnya sehingga di kenal istilah "Next process is Customer" dan juga prinsip bahwa "Every operator is inspector" sehingga kualitas setiap produk yang akan dibuat merupakan tanggung jawab si operator sendiri, sehingga untuk mensosialisasikan prinsip- prinsip diatas sangat mudah dijumpai di perusahaan Jepang di Indonesia. Konsep Jidoka telah berkembang begitu pesat karena dapat diterapkan dimana saja dan dalam produksi apa saja termasuk industri jasa, dari konsep inilah muncul semboyan “ Tidak menerima barang jelek, tidak membuat barang jelek
dan tidak meneruskan barang jelek “. Semua metode dan segala bentuk usaha di

atas akan mengalir dan bermuara pada prinsip yang merupakan penunjang utama dari JIDOKA yaitu " Build In Quality”, untuk menuju "High quality product with
low production cost “. Serta pemisahan antara kerja orang dengan kerja mesin

maka dikenal istilah Tabel Standar Kerja ( TSK ) dan Tabel Standar Kerja
Kombinasi ( TSKK ), yaitu tabel penggabungan antara kerja manusia dengan

kerja mesin.

91

3.7.1. TPS- jishuken
Jishuken merupakan penjabaran dari Toyota Production System ( TPS ) yang telah dikembangkan sebelumnya yaitu P yang ke-3 dari 4P Model Toyota Way ( People and Partner ). Jishuken diambil dari bahasa asalnya Jishu sendiri dan Kenkyu (研究) (自主) yang artinya independen /

yang artinya investigasi masalah, dengan demikian

Jishuken artinya investigasi masalah secara independen dan mandiri, konsep ini dikembangkan secara agresif oleh Toyota dalam rangka memacu peningkatan kualitas (Quality ), penurunan harga atau Reduction biaya melalui efisiensi ( Cost

), mempercepat penyampaian produk kepada pelanggan (Delivery ), ( Safety ), Pelayanan waktu purna tunggu jual

produk yang dihasilkan aman untuk dipakai yang yang cepat relatif

( Moral ), produk dihasilkan dengan cepat dan pendek

( Productivity ), dan produk yang ditawarkan kepada

pelanggan ramah lingkungan sehinga tidak sulit saat pembuangan akhir dari produk ( Environmental Friendly ). Baik di internal Toyota maupun di mitra-

mitranya sebagai vendor yaitu para pemasok komponen Toyota, hal ini bertujuan untuk meningkatkan akselerasi persaingan industri yang semakin ketat, meliputi kualitas, sistem, dan metode proses. Dengan demikian penerapan konsep yang

setara diantara pemasok dengan pemasok maupun Toyota itu sendiri diharapkan akan memuluskan sistem produksi, sehingga tujuan akhir yang ingin dicapai yaitu produk berkualitas tinggi, dengan biaya rendah dibanding pesaing dan waktu tunggu yang relatif pendek akan mudah dicapai. 92

3.7.2. Konsep dasar TPS
Konsep dasar TPS mengacu pada sasaran sesuai rumah Toyota ( Toyota

House ) yaitu membuat kendaraan dengan kualitas terbaik, harga lebih murah, dengan penyerahan produk tepat waktu kepada lebih banyak orang. TPS merupakan aktivitas keseluruhan perusahaan, berdasarkan pada kesadaran untuk menghilangkan pemborosan 3M ( Muda, Mura, dan Muri ) , mencari rasionalitas cara manufaktur dan mengembangkan teknik manufaktur yang lebih baik TMMIN ( 2008 ) TPS mengenal 8 jenis muda dalam bahasa Indonesia Mubazir dan ini

merupakan pemborosan dan tidak mempunyai nilai tambah, dan harus dihilangkan

atau diminimalisir : 1. Muda karena produksi berlebih ( Over Production ) 2. Muda karena menunggu ( Waiting ) 3. Muda karena pengangkutan ( Conveyance ) 4.Muda karena proses ( Process ) 5. Muda karena inventory/stok ( Inventory/Stock ) 6. Muda karena gerakan ( Motion ) 7. Muda karena perbaikan,rework atau repair ( Rework/Repair/Correction ) 8. Muda karena ketidakpedulian terhadap masukan anak buah (Unawareness).
Goal yang akan dicapai dalam konsep bisnis Toyota di gambarkan dalam

Toyota House Gambar 3.11.

93

Gambar 3.11 Toyota House

Toyota House

Goal: Kualitas terbaik, Harga pantas, Lead Time sesingkat mungkin Just-In-Time
• Sistem konveyor • Takt Time • Sistem tarik • Heijunka

Jidoka
• Stop ketidaknormalan • Memisahkan kerja manusia dan kerja mesin

Standardized Work

Kaizen

P.T. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA

77

Sumber : Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( 2008 : 77 )

3.7.3 Konsep biaya dalam TPS 3.7.3.1 Karakteristik industri otomotif dan implikasinya
Dalam perencanaan biaya dalam industri otomotif harus didesain sedemikian
rupa agar didapat rumusan harga produk yang kompetitif di pasaran, hal ini menjadi penting karena akan secara langsung membentuk pencitraan perusahan dimata customer namun demikian industri otomotif termasuk komoditas internasional dan harganya mahal, produk tahan lama dan memerlukan investasi

yang sangat besar dan pengembangan jangka panjang ( long term development ), 94

tapi selalu berhadapan dengan kompetisi pasar yang selalu ketat, sehingga cost management sangat berperan dalam mempertahankan stabilitas pertumbuhan dan untuk mencapai sukses dalam bisnis otomotif.

3.7.3.2 Konsep biaya
(1) Pendekatan Tradisional : Harga Jual = Biaya + Untung

(2)

Filosofi Toyota Production System Untung = Harga Jual - Biaya

Konsep biaya dalam pendekatan tradisional bahwa Harga ditentukan oleh produsen hal ini sangat bertentangan dengan konsep global, sementara konsep biaya pendekatan filosofi TPS, Customer yang menentukan harga ( selling price )
sehingga konsepnya adalah : Keuntungan didapat karena adanya selisih dari harga dan biaya, dengan konsep ini akan memunculkan pemikiran yang bersifat

strategik yaitu untuk menaikan keuntungan diperlukan pengeluaran biaya yang efisien.

95

Gambar 3.12 Metode Peningkatan Profit Pendekatan Filosofi Toyota

Metode Meningkatkan Profit
(1) Naikkan Harga Jual
Profit Selling Price Cost Selling Price Cost

(2) Pengurangan Biaya (Cost
Reduction)
Profit Profit Cost Selling Price

Cost

Metode untuk Meningkatkan Profit

Naikkan Harga Jual Turunkan biaya TOYOTA

Demand > Supply Demand < Supply

P.T. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA

9

Sumber : Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( 2008 : 9 )

3.7.4 Implementasi TPS
Dalam implementasinya TPS terbagi ke dalam 2 kategori yaitu kategori sistem produksi meliputi Just in Time, Flow process, dan improvement ( Kaizen ) dan kategori Kualitas ( Quality Assurance Chain / QAC ).

96

Gambar 3.13 Peran TPS Dalam Manufakturing

PERAN TPS DALAM MANUFACTURING
MAN (Labor Productivity)
MATERIAL

QUALITY (Must meet standards) QUANTITY

(Material Productivity) MACHINERY (Machine Productivity)

METHODS (TPS)

(Must produce require volume) COST
(Able to lower as much
as possible)

SAFETY

Importance of labor Productivity in performing cost reduction
Bagaimana enerapkan metoda terbaik Bagaimana memproduksi dengan cara efisien
P.T. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA 12

Sumber : Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( 2008: 12 )

3.7.5. Tahapan dalam TPS kaizen
Aktivitas Kaizen dalam TPS terdiri dari 17 step yang berjalan secara terus menerus atau berkesinambungan diawali dengan pengecekan safety dan diakhiri dengan rencana aktivitas berikutnya, dengan demikian hal itu menggambarkan bahwa TPS harus dilakukan tanpa henti untuk mencapai hasil yang optimal, proses yang terus berlanjut ini disebut “ Yokoten “

97

Gambar 3.14 Tahapan Implementasi TPS
1. SAFETY ASSURANCE 1. Patrol Check Base On “ STOP 6 “ by Jishuken Team 2. Making rank criteria by company management 3. Confirm Actual Patrol Check by Company Management 4. Company Decision ( Ranking Category) 5. 4M Analysis 6. Countermeasure for Safety Assurance (Permanent & Temporary base on 4 M) 7. Company Standardization ( Linked to Productivity & Quality) 1.1. Patrol check & Mapping worksite (all Areas) by Jishuken Team 1.2. Identify hazard (danger point) of each process base on "STOP 6" criteria 1.3. Confirmation patrol & Mapping result with Supplier Management 1.4. Risk assessment and rank down (company decision) the result base on "STOP 6" 1.5. Analyze with 4M 1.6. Improvement / kaizen to prevent accident at workplace (permanent /temporary countermeasure base on 4M) 1.7. Standarized work for company wide (linked to productivity & Quality)
2. THEME SELECTION

8. Data Collection 9. Discuss With Supplier ( host Plant ) 10. Theme Selection 2.1 Summary Order Last 6 Months Vs Actual Delivery data 2.2 Forecast Order for Next 3 Months 2.3 Rejection data for last 6 month (internal and claim) 2.4 Stock Qty and Process L/T 2.5 Company Organization 3. Make Part Flow chart ( PFC ) “ Before “ 11. Make Proces Flow Table 12. Draw PFC 3.1. Process map (Total) 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. Process map by group (Welding,Assy,etc) Machine List Loading machine per day (before) PQ Chart machine Down time machine Part name & Material List related to model line

4. ARRANGE SMOOTH FLOW (SEIRYUKA)

13. Check Machine Loading Capacity 14. Sep Up Fix Part on Each Machine (Temporary Standard for Material & Machine) 15. Set up PFC Target Image 16. Arrange Smooth Flow 4.1. PFC target 4.2. Loading per day ( Target ) 4.3. PQ Chart Machine ( Target)
5. SET TEMPORARY STANDARD

17. Training and Simulation game

98

18. Make Store 19. Make Temporary Standard Job ( Man & Methode) 20. Keep Temporary Standard 5.1. T S K K 5.2. Standard work Chart 5.3. Yamazumi chart 5.4. Model Line standard work type (type 1,2,3) 5.5. Working Instruction 5.6. MP calculation 5.7. Skill Matrix 5.8. Lay Out (before) 5.9. Delivery Route 5.10. Current delivery Pattern 5.11. Shipping Operation Diagram (SOD) 5.12. Ware House Lay Out
6. CONFIRMATION TRIAL

21. Confirm Implementation from "PUSH" to "PULL" System for Several Days
(Maximum 1 week trial) Change information issue methods Use "Temporary internal kanban" Current Stagnation condition

6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

Set Temporaary Standard by 4M Time & Volume confirmation Yamazumi chart PQ Chart machine (target)
“BEFORE”

7. MAKE PART AND INFORMATION FLOW CHART (PIFC)

22. Add information Flow on PFC 23. Grasph current condition/ information ( With 5W2H) 24. Lead Time Calculation
(“Before” means that the condition was after setting temporary standard)

7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8.

PIFC before condition 5W2H information flow kaizen direction Order Method Truck data Delivery data ( Plan Vs Actual ) Truck loading Volume Truck Loading effeciency Part Lay out at truck

8. MAKE PART AND INFORMATION FLOW CHART (PIFC) “IDEAL”

25. Draw PIFC without any Stagnation on Part & Information 26. Lead Time Calculation 8.1. PIFC ideal condition 8.2. 5W2H information flow kaizen direction
9. GAP / PROBLEM ANALYSIS

27. To Compare “Before” and Ideal Condition 28. List Up Gap/Problem 29. Setting Priority of problem to be improved

99

30. Problem Analysis by 4 M 9.1. Gap analysis (Part & Information at shipping, production,procurement) 9.2. Gap & Problem analysis by 4M
10. SET UP JISHUKEN TARGET

31. Decide Kaizen Direction Base on Priority for Each Process 32. Set up Target Condition
Decide Control Point for : - Process Performance Target - Result Performance Target

10.1. 10.2.

Jishuken Target by 4M Way of Thinking ( PIFC )

11. MAKE PART AND INFORMATION FLOW CHART (PIFC) “TARGET”

33. Draw PIFC Target 34. Decide What Supporting Tools Should be Made 35. Lead Time Calculation Base on Target 36. Get Supplier's Top Management Commitment 11.1. PIFC Target 11.2. 5W2H information flow kaizen direction
12. SET JISHUKEN GROUP AND SCHEDULE

37. Decide Group Base on necesarry kaizen to be done
(Set Role and Responsibility of member)

38. Decide Daily Schedule Activity & Follow Up System
(Periodic Discussion with Supplier's Top Management)

12.1. 12.2. 12.3.

Jishuken organization structure Activity Planning Yamazumi chart

13. KAIZEN ACTIVITY

39. 'Nemawasi' to Related Shop Floor to Get Request & Support
(Self Introduction,explain the purpose & ask for Request)

40. Data Processing & Temporary Tools Making 41. Self Simulation 42. Formal Tools Making 43. Make S/W,Supervisory Role & Abnormality Rule 13.1. TSK 13.2. TSKK 13.3. MP Loading 13.4. Abnormality Rules 13.5. Supervisory Rules 13.6. Standarized work availability (Old + New Total )

13.7. Truck Route 13.8. Shipping Operation Diagram (SOD) 13.9. Delivery Pattern 13.10. # of Kanban 13.11. Kaizen activity - Shortening L/T - Pallet Stock reduction

100

- Process combining 13.12. T S K K
14. TRAINING AND TRIAL

44. Conduct Training to Related Operator / Leader 45. Trial New System 46. Monitoring & Follow Up ( Using Check Sheet) 14.1. Training & trial 14.2. Downtime machine data ( Problem) 14.3. Machine Efficiency 14.4. Skill Matrix 14.5. Check Sheet of Supervisory rules 14.6. Reject part monitoring sheet 14.7. Daily equipment Checklist
15. TRIAL RESULTS EVALUATION

47. Analyze Actual Result vs Target / Standard - Check Fluctuation of Actual with Standard for each Control Point - Run This Step for Several Times - Check Operator walking, Motion and Feeling ( Eyesight,hearing,touch,smell,etc) 15.1. Truck Delivery efficiency 15.2. Improvement activity image 15.3. Mid Review problem finding 15.4. Line balancing 15.5. Productivity 15.6. Remaining & Next target planning 15.7. 5W2H information flow kaizen direction
16. MAKE STANDARDIZED WORK

48. Make Visualization Control for 4M 49. Set Supervisory Role 50. Daily Maintenance by Management Refer to Decided Control Ponit 16.1. Part Delivery Preparation graph 16.2. Part Loading Graph 16.3. Departure & Arrival of Truck graph 16.4. Productivity Progress Analysis 16.5. Absence Progress Analysis 16.6. Quality Progress Analysis 16.7. T S K 16.8. T S K K 16.9. Work Instruction 16.10. Visual Control (Addresing,delay,advance,safety) 16.11. Gentan-I Process 17. SET NEXT STEP KAIZEN TARGET 51. Suggest Kaizen Recommendation to Supplier for Level Up Activity 52. Continue Remaining Kaizen 17.1 Next Kaizen direction 17.2. Improvement activity Planning Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2008 )

101

3.8. Tinjauan Tentang Cost Effectiveness
Efisiensi dan produktivitas pernah menjadi ukuran kinerja yang terkenal
dalam manajemen tradisional , pada waktu manajemen lebih memfokuskan perhatian kepada masalah-masalah intern perusahaan, efisiensi dan produktivitas

merupakan ukuran kinerja yang pas dengan prinsif-prinsif manajemen pada waktu itu. Suatu perusahaan dipandang sukses jika mampu mengkonsumsi masukan secara efisien atau menghasilkan keluaran ( output ) secara produktif. Prinsif
manajemen seperti ini cocok diterapkan pada lingkungan bisnis dimana produsen

sebagai pemegang kendali bisnis menurut Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 244 ).

Untuk mewujudkan tujuan perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan,
ada tiga kegiatan utama yang harus ditempuh : (1) mendesain produk dan jasa yang menghasilkan value terbaik bagi customer, (2) memproduksi produk dan jasa secara cost effective, (3) memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada

customer.
Di lingkungan bisnis global, produsen tidak lagi mengendalikan bisnis,

namun customerlah yang memegang kendali . Kompetisi yang dihadapi oleh perusahaan sekarang jauh lebih tajam, kemampuan perusahaan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Di dalam lingkungan bisnis seperti itu, fokus perhatian manajemen tidak lagi
cukup diarahkan pada masalah-masalah internal perusahaan, namun perlu

102

difokuskan pada pihak eksternal yaitu customer. Dengan demikian ukuran kinerja harus didesain untuk membentuk perilaku manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan. Fokus perhatian manajemen yang salah akan membahayakan kelangsungan hidup perusahaan,
maka untuk itu diperlukan pergeseran ukuran kinerja dari yang hanya efisiensi

dan produktivitas ke arah cost effectiveness.

3.8.1 Ukuran kinerja efisiensi dan produktivitas
Konsep efisiensi berkaitan dengan seberapa jauh suatu proses mengkonsumsi

masukan untuk menghasilkan keluaran tertentu, konsep produktivitas berkaitan dengan seberapa jauh suatu proses menghasilkan keluaran dengan mengkonsumsi masukan tertentu. Efisiensi dan produktivitas merupakan suatu ukuran tentang
seberapa efisien suatu proses mengkonsumsi masukan dan seberapa produktif

suatu proses menghasilkan keluaran. Efisiensi merupakan ratio antara keluaran dan masukan suatu proses, dengan fokus perhatian pada keluaran yang dihasilkan oleh suatu proses.
Efisiensi dan produktivitas hanya memfokuskan hubungan antara masukan

dengan keluaran. Proses sama sekali tidak dipertimbangkan dalam perhitungan ratio masukan dengan keluaran. Jika terjadi penyimpangan dalam efisiensi atau produktivitas, tidak ada usaha untuk mencari penyebabnya dalam proses , oleh karenanya ukuran efisiensi dan produktivitas tidak mengarahkan perhatian manjemen kepada improvement proses. 103

3.8.2. Ukuran kinerja cost effectiveness
Konsep Cost Effectiveness dilandasi oleh customer value minset. Mind set ini memfokuskan usaha manajemen untuk menghasilkan keluaran memuaskan
kebutuhan customer. Konsep cost effectiveness memasukan komponen customer dalam hubungan antara masukan, proses dan keluaran, disamping itu cost

effectiveness juga dilandasi oleh continuous improvement mindset. Dalam konsep cost effectiveness fokus perhatian manajemen ditujukan untuk mengarahkan konsumsi masukan ke aktivitas penambah nilai dengan cara
mengurangi dan menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah .Gambar 3.15 mengilustrasikan konsep cost effectiveness dalam komponen kegiatan bisnis customer value mindset, dari skema tersebut dapat terlihat mana faktor yang

memberi nilai tambah dan mana yang tidak memberi nilai tambah, bahwa setiap
aktivitas harus mempunyai nilai cost effectiveness dan mengeliminasi kegiatan

yang tidak memberi nilai tambah ( cost ineffectiveness ).

104

Gambar 3.15 Konsep Cost Effectiveness Dalam Komponen Kegiatan Bisnis Menurut Customer Value Mindset

Cost effectiveness

Cost effectiveness

Proses Aktivitas penambah nilai Aktivitas bukan penambah nilai

Masukan

Keluaran

Customer

Sumber : Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 274 ) Cost ineffectiveness

Cost ineffectiveness

3.8.3. Mengukur cost effectiveness suatu proses
Dalam proses pembuatan produk diperlukan troughput time yang

merupakan keseluruhan waktu yang diperlukan untuk mengolah bahan baku
menjadi produk jadi. Troughput time dibagi menjadi 4 komponen seperti disajikan

dalam gambar berikut. Pada gambar tersebut dilukiskan berbagai jenis waktu yang membentuk troughput time dan dua jenis aktivitas yang mengkonsumsi waktu tersebut : aktivitas penambahan nilai dan aktivitas penambahan nilai. Proses
produksi yang ideal akan menghasilkan troughput time sama dengan processing

time. Ukuran efisiensi proses produksi dihitung dengan membandingkan 105

processing time dengan troughput time yang dikenal dengan istilah cycle
effectiveness, seberapa besar aktivitas bukan penambah nilai dikurangi dengan

dihilangkan dari proses pembuatan produk dapat diukur melalui CE dengan formula : Jika proses pembuatan produk menghasilkan produk sebesar 100% maka
aktivitas bukan penambah nilai telah dapat dihilangkan dalam proses pengolahan produk, sehingga customer tidak dibebani dengan biaya-biaya untuk aktivitas

bukan penambah nilai bagi mereka, sebaliknya jika proses pembuatan produk menghasilakan CE kurang dari 100 % berarti proses pengolahan produk masih mengandung aktivitas bukan penambah nilai bagi customer. Gambar 3.16 Unsur waktu yang membentuk throughput time dan jenis aktivitas yang mengkonsumsi waktu tersebut Value-added activities

Throughput time = Processing + Inspection + Moving + Waiting / Storage Time Time Time Time

Non-value added acctivities Sumber : Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 369 )

106

Cost Effectiveness proses dihitung dengan persamaan : CE = Processing Time Throughput Time

Ukuran CE tersebut dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan
program pengurangan dan penghilangan aktivitas bukan penambah nilai dan

improvement terhadap aktivitas penambah nilai melalui activity selection dan activitiy sharing seperti diilustrasikan pada gambar berikut :

Gambar 3.17 Strategi Untuk Menurunkan Processing Time dan Mengurangi Aktrivitas Bukan Penambah Nilai JIT Manufacturing TQC Zero Defect Cellular JIT Manufacturing Zero Inventory

Throughput = Processing + Inspection Time Time Time

+ Moving Time

+

Waiting/Storage Time

Value-added activities

Non-value added activities

Sumber : Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 370 )

107

3.8.4 Keunggulan pengukuran kinerja cost effectiveness
Dari uraian diatas dapat dilihat keunggulan konsep cost effectiveness sebagai pengukur kinerja dibandingkan dengan konsep produktivitas :
1) Konsep cost effectiveness memasukkan customer ke dalam model pengukuran

cost efficiency dan

kinerja, sehingga memungkinkan manajemen memfokuskan usahanya untuk melakukan improvement terhadap proses berdasarkan sudut pandang customer. Konsep efisiensi dan produktivitas berfokus ke kepentingan intern organisasi, tanpa memperhatikan manfaat peningkatan efisiensi dan produktivitas tersebut bagi customer. Suatu usaha yang tidak bermanfaat bagi customer mamiliki resiko tidak akan didukung oleh customer, dan pada gilirannya tidak akan ada yang menyediakan dana untuk membiayai usaha tersebut. 2) Konsep cost effectiveness menganalisis proses menjadi aktivitas penambahan nilai dan aktivitas bukan penambah nilai, sehingga memungkinkan
manajemen melakukan pengelolaan aktivitas (activity management) untuk menghasilkan pengurangan biaya secara signifikan bagi kepentingan

customer. Konsep efisiensi dan produktivitas berhenti setelah ratio masukan dengan keluaran selesai dihitung. Konsep terakhir ini tidak memberikan arah strategi yang harus ditempuh oleh managemen didalam meningkatkan efisiensi dan produktivitas.

108

3) CE sebagai ukuran kinerja lebih halus dan rinci untuk mencerminkan
aktivitas konsumsi masukan yang digunakan untuk menghasilkan keluaran. Dari ukuran ini dapat diketahui berapa persen aktivitas bukan penambah nilai bagi customer. Dengan informasi ini fokus usaha managemen dapat diarahkan ke pengurangan dan penghilangan aktivitas bukan penambah nilai bagi customer. Konsep efisiensi dan produktivitas merupakan ukuran kasar yang hanya mencerminkan hubungan antara masukan dan keluaran, tanpa dapat menjelaskan untuk aktivitas macam apa masukan tersebut dikonsumsi, dengan demikian efisiensi dan produktivitas tidak mengarahkan usaha

managemen untuk secara efektif mangkonsumsi masukan.

3.9. Manfaat Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja mempunyai nilai manfaat diantaranya : a) Menelusuri kinerja terhadap harapan customer sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada customer dan membuat semua orang dalam organisasi terlibat dalam upaya pemenuhan terhadap kepuasan customer. b) Dapat memotivasi karyawan untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok secara internal. c) Mengidentifikasi berbagai pemborosan dan mendorong upaya-upaya mengeliminasi permborosan. d) Membuat suatu tujuan menjadi lebih kongkrit sehingga mempercepat pembelajaran organisasi. 109

3.9.1. Aspek yang diukur dalam cost effectiveness
Melalui pengukuran kinerja berdasarkanikan pendekatan cost effectiveness

akan mendorong manajemen agar tidak hanya memberikan perhatian pada
kepentingan internal perusahaan tapi juga akan mendorong manajemen untuk mencari solusi dalam bentuk improvement yang mempunyai nilai tambah bagi

customer.

3.9.1.1 Kinerja perspektif keuangan
Ukuran kinerja keuangan menunjukan apakah strategi, sasaran strategi, inisiatif strategi dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba perusahaan, ukuran kinerja perspektif keuangan umumnya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan stakeholders value. Dalam penerapan cost effectiveness untuk mengukur kinerja dari perspektif keuangan, perusahaan perlu menentukan sasaran strategik yang berkaitan dengan kemampuan perusahaan di bidang keuangan untuk bertahan hidup, berhasil, dan sejahtera, dan kemudian menentukan ukuran hasi ( outcome measure ) untuk sassaran strategi tersebut. Di bawah ini contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif keuangan :

110

Gambar 3.18 Ukuran Kinerja Dari Perspektif Keuangan Sasaran Strategi Ukuran Hasil

Bertahan hidup ( Survive ) Berhasil ( Success ) Sejahtera ( prosper )

Arus Kas Pertumbuhan penjualan, pendapatan,pertumbuhan laba operasi. Kenaikan pangsa pasar dan ROE

Sumber : Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 372 )

3.9.1.2 Kinerja perspektif pelanggan
Dalam lingkungan bisnis dimana customer yang memegang kendali, manajemen puncak mulai berkepentingan untuk mengukur kinerja perusahaan dari perspektif customer. Konsep cost effectiveness menuntut manajemen untuk menterjemahkan visi organisasi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang benarbenar ditujukan untuk memuaskan kebutuhan customer. Kepentingan customer pada umumnya dapat dikelompokan ke dalam empat golongan: waktu, kualitas, kinerja dan pelayanan serta biaya. Waktu yang menjadi kepentingan customer adalah lead time- waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan customer. Kualitas bagi customer diukur dari tingkat produk
cacat yang dikembalikan oleh customer ( customer claim ), kualitas juga diukur

dari ketepatan waktu penyerahan produk ( on time delivery ), keakuratan prakiraan

111

penyerahan produk yang dilakukan oleh perusahaan. Kombinasi kinerja dan
layanan mencerminkan kemampuan produk untuk menciptakan value bagi customer.disamping waktu, kualitas, kinerja dan pelayanan, perusahaan masih berkepentingan terhadap biaya produk yang dihasilkan, bagi customer, biaya

produk yang dikeluarkan oleh produsen merupakan harga yang harus dibayar kepada penjual, dan harga ini hanya merupakan salah satu komponen biaya bagi customer. Disamping harga customer masih harus mengeluarkan biaya order, penerimaan, pembayaran, inspeksi, handling, scap, rusak atau susut dalam penyimpanan,pengerjaan kembali ( rework ).

Dalam penerapan cost effectiveness untuyk pengukuran kinerja perspektif

customer, perusahaan harus menentukan sasaran strategik yang berkaitan dengan waktu, kualitas, kinerja dan layanan disamping biaya, dan kemudian menentukan ukuran hasil ( outcome measure ).

3.9.1.3 Kinerja perspektif internal proses
Kinerja perusahaan dari perspektif customer didapat dari proses bisnis intern, manajemen harus memfokuskan perhatian pada proses bisnis intern yang menjadi penentu kepuasan customer. Perusahaanharus memilih proses dan kompetensi
yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja

dan kompetensi misalnya memilih proses inovasi dan proses operasi menjadsi unggulannya. Proses inovasi diukur lead timenya untuk mendapatkan kecepatan
waktu yang dibutuhkan perusahaan, proses operasi diukur dari cycle

112

effectivenessnya, untuk mendapatkan keunggulan perusahaan dalam menghasilkan produk dengan hanya menggunakan value added activities. Sebagai perusahaan
yang inovatif, secara cepat menghadirkan produk-produk yang memenuhi kebutuhan customer. Perusahaan akan terkenal effectiveness karena mampu menghilangkan sebagai produsen yang cost non value addaed activities dari

aktivitas proses operasinya, sehingga produk yang hasilkan berbiaya rendah menyaingi produk serupa yang dihasilkan pesainnya.
Dalam menerapkan konsep cost effectiveness untuk pengukuran perspektif

intern bisnis ,perusahaan perlu menentukan sasaran strategik yang berkaitan
dengan cycle time , kualitas, keterampilan karyawan, produktivitas, dan kemudian menentukan ukuran hasil ( outcome measure ) untuk setiap sasaran strategik

tersebut.

3.9.1.4 Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Dengan kinerja perspektif customer, karyawan perusahaan dimotivasi untuk menghasilkan value terbaik bagi customer. Dengan ukuran kinerja dari perspektif prosen intern bisnis, personel perusahaan termotivasi untuk senantiasa melakukan
improvement terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan customer. Ukuran kinerja dari kedua perspektif tersebut secara bersama-sama value bagi

memotivasi personel perusahaan untuk berhasil dalam memenangkan persaingan.. Persaingan yang tajam dalam lingkungan bisnis global mednuntut perusahaan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap produk dan proses .

113

Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, kemampuan perusahaan dalam meluncurkan produk baru, menciptakan lebih banyak
kemampuan untuk melakukan yang digunakan untuk menghasilkan improvement terhadap

value bagi customer, dan
cost effectiveness proses

value bagi customer merupakan penentu

keberhasilan perusahaan dalam pertumbuh dalam lingkugan bisnis. Kemampuan perusahaan tersebut sangat ditentukan oleh kompetensi dan komitmen sumber
daya manusia dan ketersediaan prasarana, sarana dan teknologi.Oleh karena itu

manajemen perlu menentukan ukuran kinerja untuk memotivasi peningkatan kompetensi dan komitmen sumberdaya manusia sarana,dan teknologi yang tersedia.
Dalam penerapan cost effectiveness untuk pengukuran kinerja dari perspektif

dan ketersediaan prasarana,

pembelajar dan pertumbuhan perusahaan perlu menentukan sasaran strategik yang berkaitan dengan strategi kompetensi dan komitmen, kemudian menentukan

ukuran hasil ( outcome measure ) untuk setiap sasaran strategik tersebut.

3.10. Analisis Hubungan TPS dan Balance Scorecard Sebagai

Dasar Cost Effectiveness
Balance Scorecard merupakan alat manajemen yang digunakan untuk mengukur strategi secara komprehensif dengan pola manajemen strategis menurut Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 307 ) dan juga merupakan perangkat manajemen kontemporer untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan keuntungan, 114

sementara TPS merupakan metode produksi terapan yang berorientasi penyederhanaan proses untuk mengurangi cost, maka hubungan antara implementasi TPS dan Balance Scorecard sebagai dasar cost effectiveness dapat diilustrasikan sebagai berikut: Gambar 3.19 Hubungan TPS dan Balance Scorecard Sebagai Dasar Cost Effectiveness.

3.11 Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran yang menjadi latar belakang ditulisnya karya akhir ini,

mulai dari fenomena, identifikasi masalah, judul, daftar pustaka, landasan teori, hingga rencana strateginya tersaji dalam bentuk gambar berikut ini:

115

Gambar 3.20 Langkah Perumusan Strategi Cost Effectiveness
LATAR BELAKANG Implementasi
Global Sourcing, INPUT (PERMASALAHAN) 1. INOAC tidak memiliki rumusan strategi
yang mengarah pada cost dan orientasi

LATAR BELAKANG Tuntutan pelanggan kualitas baik harga lebih rendah waktu penyerahan pendek

meningkatkan jumlah kompetitor

customer. 2. Belum ada analisis potensi 3. Belum pernah dilakukan pengukuran
kinerja Perspektif Nonfinansial yang fokus

pada

customer

PROCESS 1. Pengukuran Kinerja 2. Analisa Faktor Strategis (SWOT)

OUTPUT Rumusan Strategi Cost Effectiveness

OUT COME Pendapatan Perusahaan Meningkat profit meningkat Kepercayaan pelanggan meningkat Terciptanya loyalitas pelanggan

Dengan melihat kondisi seperti di atas maka dapat dirumuskan strategi obyektif
Cost Effectiveness yang akan dicapai melalui penerapan kosep Toyota Production

System ( TPS ) yang diidentifikasi “ Dua Tema Strategik yaitu :

116

1). Menaikan Produktivitas Karyawan untuk menurunkan biaya produksi melalui penurunan Cost Of Goods Manufacturing dan Cost Of Goods Sold, menurunkan inventory, meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan melalui pengiriman tepat waktu, meningkatkan efisiensi proses melalui penyederhanaan proses dan meningkatkan kapabilitas proses serta penggunaan seluruh sumberdaya. 2). Menurunkan Lead Time Produksi dengan memperpendek proses dan mengurangi biaya inventory diukur menggunakan Indicator Inventory Cost ( IIC ) dan Indicator Material Turnover ( IMT ), visualisasi keberadaan stok untuk mempermudah pengontrolan, memperkecil penggunaan areal penyimpanan dan menetapkan sistem tarik atau pull sytem melalui penerapan Kanban, secara skematis dapat dilihat pada gambar 3.21.

117

Gambar 3.21 Alur Pemikiran Strategi Cost Effectiveness Melalui Business Mapping Strategy

,

Sumber : Hasil penelusuran improvement di PT IRC Inoac Indonesia

118

BAB IV PENDEKATAN PERENCANAAN STRATEGI

4.1 Pengumpulan Informasi 4.1.1 Tempat penelitian
Aktivitas penelitian mengenai perumusan strategi cost effectiveness

melalui konsep bisnis Toyota Production System ( TPS ) merupakan studi kasus
dari PT. IRC INOAC INDONESIA yang beralamat jalan Agarindo Raya KM 6

Desa Sukamantri Pasar Kemis Tangerang.

4.1.2 Jadwal penelitian
Aktivitas penelitian dilaksanakan selama kurang lebih 8 ( delapan ) bulan

dengan rincian kegiatan sebagai berikut. 1. 2. 3. Persiapan dan aktivitas TPS Pengolahan data Penulisan thesis : 3 bulan : 2 bulan
: 3 bulan

119

Tabel 4.1 Jadwal Kegiatan Penelitian JADUAL KEGIATAN
N Fase o 1 Identifikasi Masalah Kegiatan 9 10 11 12 1 2 3 4 Bulan Tahun 2009 - 2010

2 Persiapan

Pengumpulan Literatur

3

Proposal dan Seminar

4 Pengolahan data

Pengumpulan Data Lapangan

5 Pengolahan Data dan Analisis 6 Penyusunan Thesis

Penulisan Thesis 7 8 Sidang Thesis Perbaikan Thesis

4.1.3 Metode penelitian
Metode penelitian dalam karya akhir ini bersifat deskriptif, karena penulis
ingin memberikan gambaran secara detail tentang rumusan strategi bagi PT. IRC

INOAC INDONESIA melalui perumusan strategi yang bersifat aplikatif, yaitu
strategi cost efectiveness melalui konsep bisnis Toyota Production System ( TPS )

120

yang terbukti effektif diterapkan oleh Toyota,

sehingga perusahaan dapat

bersaing dan mendapat kepercayaan para pelanggannya.

4.1.4 Metode pengumpulan informasi 4.1.4.1 Jenis informasi
Toyota Production System ( TPS ) merupakan sistem produksi terapan yang diciptakan oleh Toyota dalam upaya menghasilkan produk berkualitas tinggi dengan harga yang lebih rendah dibanding para pesaingnya (Toyota House). Dalam aktivitasnya TPS tidak saja diterapkan dalam lingkungan Toyota itu sendiri tapi juga para mitranya diseluruh dunia, melalui institusi yang tergabung dalam Toyota Supplier Club seperti di Indonesia ada Toyota Manufacturers Club
(TMC), di Thailand ada Toyota Cooperation Club ( TCC ), dan ini menjadi Policy Global Toyota ( “Toyota Way at first, Toyota tried to implement only in its

factories (Toyota Plant) since 2001, this activity has been promoted to supplier,
TPS was developed by Taichi Ohno and was applied not only to the shop floor of Toyota Plants but also spread to supplier ( Liker, 2006 : 32 ). TPS consists of

many sub-activities under three main activities. (1) Just In Time (JIT) : Produce right part, right amount, at the right time. : In-station quality control. Making problem visible and never letting, a defect pass into the next station.

(2) Jidoka

121

(3) Kaizen

: Continuous improvement that encourage employee to suggest new ideas to reduce waste and improve productivity.

Sehingga dalam penyusunan karya akhir ini penulis menggunakan informasi jenis finansial yaitu informasi jenis keuangan perusahaan melalui laporan Performance result berupa Summary Report dan informasi jenis non finansial
yaitu informasi dalam perspektif internal bisnis seperti reject ratio, customer

claim, productivity, material turn over dan shortening lead time.

4.1.4.2 Sumber informasi
Secara umum sumber informasi dalam sebuah karya akhir terbagi ke dalam: Data primer yakni sumber informasi yang langsung memberikan data pada penulis. Data sekunder yakni sumber informasi yang didapat dari dokumen dan studi kepustakaan. Untuk memperoleh jenis-jenis informasi dan berbagai perspektif seperti tersebut di atas, penulis tidak hanya menjadikan PT. IRC INOAC INDONESIA sebagai salah satunya sumber informasi, melainkan juga pada perusahaan pelanggan utamanya yakni: (a). PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA (TMMIN), beralamat di Jl. Laksamana Yos Sudarso, Sunter II Jakarta Utara. 122

(b). PT. ASTRA DAIHATSU MOTOR (ADM), beralamat di Jl. Gaya Motor III No.5 Sunter II Sungai Bambu Tanjung Priok Jakarta Utara. (c). PT ABADI BARINDO AUTOTECH DAN TS TECH. INDONESIA

(d). PT. NISSAN MOTOR INDONESIA (NMI), beralamat di Bukit Indah City Blok A III Lot 1 s.d 13, Dangdeur-Campaka Purwakarta Adapun media internet dan data Gaikindo penulis gunakan sebagai sumber informasi dalam mendapatkan angka penjualan mobil berbagai merk di Indonesia.

4.1.4.3 Teknik pengumpulan informasi
Berdasarkan tujuan yang hendak dicapai, teknik pengumpulan informasi dalam karya akhir ini dilakukan sebagai berikut :
(a). Observasi (pengamatan langsung), dilakukan dengan cara terjun langsung

pada objek penelitian untuk mendapatkan dan mengumpulkan data-data

tertulis perusahaan. Metode pengumpulan informasi ini akan lebih mudah dipahami dalam tabel berikut :
(b). Analisa data – data baik yang ada di internal PT IRC INOAC INDONESIA

maupun dari Customer, berupa penilaian kinerja kualitas dan delivery supplier.

123

Tabel 4.2 Teknik Pengumpulan Informasi Teknik Pengumpulan Jenis Informasi Sumber Data Informasi
Laporan Profit and Loss Finansial Keuangan Summary Report Inoac ( Performance Result ) Pelanggan Toyota,Daihatsu, Nissan, Abadi Barindo, TS TECH. Internal Bisnis Non Finansial Data : Customer ratio, Data Penilaian Supplier dan Survey Customer. Data dan Observasi Data dan Observasi

claim,rejection delivery

performance,

productivitas,meterial dan finished goods turn over Belajar & Tumbuh Karyawan Observasi

4.1.5 Metode analisis informasi
Sebagaimana tersurat dalam judul karya akhir ini, bahwa metode analisis yang akan dipakai adalah Perumusan Strategi Cost Effectiveness Melalui Penerapan Konsep Bisnis Toyota Production System ( TPS ) . Adapun alat analisis lainnya adalah SWOT Analysis yang terbukti masih relevan dan banyak digunakan oleh para ahli penyusun strategi masa kini.

124

4.2. Pendekatan Perencanaan Strategis 4.2.1 Identifikasi dan analisis stakeholder
Pada umumnya para pemegang saham dan berbagai kelompok

kepentingan (stakeholder), mempunyai pertanyaan serius mengenai peran dewan komisaris dalam proses mengelola perusahaan. Manajemen puncak khususnya Dewan Direksi bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris untuk keseluruhan
manajemen perusahaan. Tugas direksi adalah menyelesaikan persoalan-persoalan

dengan dan melalui berbagai hal untuk mencapai tujuan perusahaan. Secara umum, manajemen puncak yang efektif adalah orang yang melihat bisnis secara keseluruhan, orang yang dapat menyeimbangkan kebutuhan
perusahaan sekarang dengan kebutuhan yang akan datang, dan orang yang dapat

membuat keputusan logis secara tepat waktu. Sebagai pemegang saham PT. IRC INOAC INDONESIA adalah dua perusahaan besar yakni Gajah Tunggal Group dari Indonesia dan Inoac
Corporation dari Jepang, dimana masing-masing mempunyai utusan sebagai

komisaris, dan sebagai direksi. Dalam operasionalnya perusahaan dipimpin oleh seorang utusan Inoac sebagai Vice President dan utusan Gajah Tunggal sebagai Executive Director, dan dibantu oleh tiga orang sebagai Direktur. Jika kita rujuk kedalam tabel “Board of Director Continum” yang tersaji
pada halaman berikut, tingkat keterlibatan top manajemen Inoac berdasarkan

penilaian relatif karyawan, hanya berada level Tinjauan Minimal,

125

Tabel 4.3 Board Of Director Continum Rendah Pasif MenandaPhantom tangani
Tidak pernah

Tingkat Keterlibatan dalam Manajemen Strategis

Tinggi Aktif

Tinjauan Minimal
Secara formal meninjau dengan menyeleksi isuisu yang disampaikan oleh karyawan untuk diperhatikan

Partisipasi Nominal
Terlibat dengan tingkat terbatas dalam kinerja atau tinjauan terhadap keputusan kunci, indikator yang diseleksi atau program manajemen

Partisipasi Katalis Aktif
Menyetujui, menanyai dan membuat keputusan akhir pada misi, strategi, kebijakan, dan tujuan. Menjadi anggota dewan komisaris yang aktif. Tingkat ini melakukan fiskal dan pemeriksaan manajemen Mengambil peran kepemimpinan dalam membuat dan memodifikasi misi, tujuan, strategi daan kebijakan. Tingkat ini memiliki komite strategi yang aktif

Mengijinkan karyawan untuk membuat semua keputusan. Diputuskan sesuai rekomendasi karyawan pada isu tindakan

tahu apa yangdilakukan ; tidak ada tingkat keterlibatan

Karena itulah penulis sebagai bagian dari perusahaan termotivasi untuk membantu manajemen dalam merumuskan strategi bisnis objective cost effectiveness

perusahaan melalui penerapan konsep bisnis Toyota Production System ( TPS ),
agar perusahaan memiliki arah yang jelas dalam meraih kemenangan dalam

kompetisi bisnis yang semakin berat. 126

4.2.2 Pendekatan Analisis eksternal dan internal
Pada tahap awal, manajemen strategis selalu dimulai dari analisa terhadap lingkungan yang terdiri dari faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Pada karya akhir ini penulis membatasi analisa terhadap lingkungan, dengan pendekatan seperti yang terdapat dalam sistem manajemen strategi, yakni : Analisis Eksternalnya adalah kepuasan pelanggan, kepercayaan dan kelangsungan order Analisis Internalnya, meliputi : Keuangan, Internal Proses, Pembelajaran dan Pertumbuhan.

4.2.3 Proses ( alur ) perumusan strategi
Agar tujuan penulisan karya akhir ini tercapai, diperlukan satu alur
penyelesaian yang jelas dan terstruktur dengan mengkombinasikan berbagai kajian pustaka yang telah dipaparkan sebelumnya, alur aktivitas pemecahan

masalah disajikan dalam Tabel 4.4.

127

Tabel 4.4 Metode Pengukuran Karya Akhir Perspektif
Keuangan

Variable
1. Indikator Inventory Cost 2. Indikator Material Turnover

Parameter
Jumlah Finished Goods

Metode Pengukuran
Perbandingan antara Finished Goods stock terhadap total sales

Jumlah Material Stock yang tersedia

Perbandingan antara Material Stock dengan total Sales

Pelanggan

1. Kepuasan Pelanggan 2. On Time delivery

Jumlah Claim Customer

Perbandingan Cost of Poor Quality terhadap Total Sales

Ketepatan Waktu Pengiriman kepada Customer

Presentase perbandingan antara total tepat waktu terhadap jadwal yang telah ditentukan Customer

Internal Proses 1. Efisiensi Proses ( OEE ) 2. Penyederhana an Proses

Jumlah Waktu yang efektif Perkalian antara waktu tersedia, Performance Efficiency dan Rate of Quality Lamanya waktu yang dibutuhkan dalam proses produksi Perbandingan waktu yang tersedia dibagi dengan total order per hari ( Takt time )

Pembelajaran dan Pertumbuhan

1. Produktivitas karyawan 2. Rejection Ratio 3. Reliability

Tingkat produktivitas karyawan Jumlah barang rejek

Perbandingan total sales terhadap jumlah jam kerja karyawan Perbandingan Barang rejek terhadap total produksi

Lamanya waktu yang diperlikan dalam

MTTR: Perbandingan antara Total Waktu Break Down di bagi

128

penanganan kerusakan dan waktu kerusakan dengan kerusakan berikutnya

Frekuensi Break Down MTBF: Perbandingan antara waktu Operasional dibagi denhan Frekuensi terjadinya Break Down.

4. Retensi karyawan

Tingkat loyalitas karyawan

Perbandingan jumlah karyawan keluar (resign) terhadap total karyawan.

129

BAB V ANALISIS DATA COST EFFECTIVENESS

Dalam merumuskan Cost Effectiveness Strategy pada karya akhir ini
penulis menggunakan data dua tahun terakhir sebagai acara dan untuk

memperoleh gambaran yang jelas melalui metode komperatif, dan tema strategi
untuk menuju Cost Effectiveness, penulis bagi ke dalam dua strategik tema yaitu:

Peningkatan Productivitas ( Increase Productivity ) dan mengurangi waktu tunggu ( Reduce Lead Time ) mengggunakan pengukuran kinerja .

5.1. Kinerja Perspektif Keuangan ( Financial Perspective )
Sebagaimana disebutkan dalam BAB III mengenai Aspek yang di ukur
dalam Cost Effectiveness poin 1 Perspektif keuangan bahwa ukuran kinerja

keuangan menunjukan apakah strategi, sasaran strategi inisiatif strategi, dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba perusahaan.
Pada perspektif ini terdapat beberapa indikator yang dijadikan pengukuran kinerja perspektif keuangan dan telah di audit oleh Anditor Independen ORS -

Deloitte tahun 2007 ~ 2008

130

Tabel 5.1 Laporan Performance Report ( Summary Report )
NO DESCRIPTION UNIT TOTAL 2008 JAN ~ DES 1
PRODUCTION

TOTAL 2007 JAN ~ DES

FLEXIBLE

RP IN MIO A
U RP IN MIO T O RP IM MIO M O RP IN MIO T I RP IN MIO V E RP IN MIO RP IN MIO

224.237,43 46.045,68 283.722,26 554.005,37 6.467,28 32.68 2.771,30 9.271,26 1,67% 16.700 217.770,15 46.013,00 280.950,00 544.734,10 183.066,11 16.419,11 187.078,11 387.078,11 71.06% 4.185,74 3.947,91 11.046

FURNITURE

AUTOMOTIVE

2

TOTAL PRODUCTION COST OF POOR QUALITY FLEXIBLE

FURNITURE

RP IN MIO

AUTOMOTIVE

% ppm
RP IN MIO RP IN MIO

TOTAL REJECT

3

NET PRODUCTION

FLEXIBLE

RP IN MIO RP IN MIO

FURNICURE

RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO FLEXIBLE RP IN MIO

AUTOMOTIVE

TOTAL NET PRODUCTION 4 MATERIAL CONS

%
FURNICURE

PERSON PERSON PERSON
RATIO

AUTOMOTIVE

TOTAL MATERIAL CONSUMPTION

5

NUMBER OF EMPLOYES

FLEXIBLE

FURNITURE

447.033,60 190.372,74 162.132,80 59.226,35 23.074,55 204.630,40 125.308,25 454.229,49 310.515,60 5.285,40 69.46% 20.82 5.083,00 1.889,88 4.925,00 7.195,90 11.816,00 1,58% 15.800 185.087,34 59.205,73 202.740,52

131

TOTAL 6
PRODUCTIVITY

PERSON BY MAN POWER
BY

19.810,00 27,50 0,189 2.383,527 501.37 21.03% 116.571,40 0.21 545.865,81 257.865,81 75.399,98 238.644,19 572.011,99 1.48

21.824,00 20,48 0,232 1.762.425,09 167.472,75 9.50% 109.765,87 0.25 444.639,93 196.162,83 68.258,14 190.812,32 455.233,29 1.47

RP IN MIO RP IN MIO HOUR

WORKING HOUR

7

NORMAL WORKING TIME HOUR HOUR OVER TIME HOUR % % OVERTIME RP IN MIO

8

FINISHED GOOD STOCK RP IN MIO TURN OVER RP IN MIO

9

TOTAL SALES

CUST RP IN MIO FLEXIBLE RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO

RAW MATERIAL STOCK

FURNITURE

AUTOMOTIVE

MONTH

TOTAL STOCK TURN OVER Rp.in Billion % 10 11 12 13 14 15 16 17 GROSS PROFIT % PROCESS EFFICIENCY ( OEE ) % ON TIME DELIVERY Days DOWN TIME Second LEAD TIME Minute CYCLE TIME Minute MTBF MTTR 140 166 11.346 9.675 120 120 14,6 15,2 3% 3% 99,9% 99,7% 29.132 81,4% 18.057 75,6%

Sumber : PT IRC INOAC INDONESIA ( 2008 )

132

5.1.1 Indikator nventory cost ( IIC )
Indikator ini diperlukan untuk mengukur seberapa besar Cost Inventory Perusahaan dan di definisikan sebagai prosentase Cost inventory finished goods terhadap total penjualan
IIC TAHUN 2008 X 100% IIC TAHUN 2007 IIC = Rp. 116.571.400.000 X 100% Rp. 444.639.930.000 IIC = 26.2%

IIC = Rp. 109.765.870.000

Rp. 545.865.810.000 IIC = 20.1%

Dari data Indikator Inventory Cost ( IIC ) diatas tampak bahwa porsi Cost
Inventory tahun 2008 sebesar 20.1% ada penurunan 6.1% dibanding tahun 2007,

namun demikian ditinjau dari segi finansial masih terlalu besar, bahkan kalau mengacu pada trend inventory industri otomotif yaitu Zero Inventory karena
inventory 20% sama dengan 4 hari produksi, yang berarti Inoac setiap hari

menyimpan stok Finished Goods untuk kebutuhan 4 hari delivery masih terlalu besar dan diperlukan analisa mendalam seperti perbaikan konsep Inventory menuju Zero Inventory, salah satu konsep TPS Just In Time ( Kanban ) sangat direkomendasikan ( Lihat lampiran 2 dan 3 ).

5.1.2 Indikator material turnover ( IMT )
Material Turnover 2008 IMT = Rp. 572.011.490.000 X 100 % Rp. 545.865.810.000 = 104,8 % Material Turnover 2007 IMT = Rp. 455.233.290.000 X 100 % Rp. 444.639.930.000 = 102,4% 133

Dari data diatas terlihat bahwa selama tahun 2008 Material Turnover sebesar 2,4% atau senilai Rp. 13,1 Milyar, kenaikan ini sebenarnya tidak
sederastis yang terlihat dalam laporan keuangan, hal ini dipicu oleh adanya kenaikan pejualan sebesar 22,8%, namun demikian kondisi seperti masih perlu perbaikan, karena akan mempengaruhi struktur cost produk yang dihasilkan dan secara langsung akan berdampak pada harga produk ,tapi kalau dilihat dari standar atau target yang ditetapkan oleh manajemen kondisi stok masih di bawah target

naik

yaitu 1,5 bulan produksi atau 150%.

5.2. Kinenja Perspektif Pelanggan ( Customer Satisfaction Perspective ) 5.2.1 Kepuasan pelanggan ( Customer satisfaction )
Kepuasan pelanggan diukur berdasarkan seberapa besar jumlah claim atau pengembalian barang dari pelanggan yang diintenfikasi berupa Cost of poor Quality ( COPQ ), karena ini menggambarkan tingkat kepuasan terhadap produk
yang disupply, CS merupakan perbandingan antara COPQ terhadap total sales dan

dikalikan 1000.000. CS Tahun 2008 X 1000.000 CS Tahun 2007 CS = Rp. 7.195.900 x 1000.000

CS = Rp. 9.271.260

Rp. 545.865.810.000 CS = 17 PPM

Rp. 444.639.930.000 = 16 PPM

134

Berdasarkan data CS diatas tampak indek COPQ dua tahun terakhir dengan COPQ sebesar 1,7% 17 PPM, customer claim sebesar 17 ppm relatif kecil

dibanding rata-rata industri yaitu 4 Sigma dengan acuan SIX Sigma atau 6200 Defect Per Million Opportunity ( DPMO ) dengan COPQ sebesar 15% - 20%

dari total sales, hal ini bisa disimpulkan kinerja perusahaan berada dalam kapabilitas Wolrd Class Company. Tabel 5.2 Six Sigma Process Capability

Six Sigma Process Capability
SIGMA
6 sigma

DPMO
3.4

COPQ
<10% of sales

CAPABILITY
World Class Industry average Noncompetitive

5 sigma
4 sigma

230
6200

10 to 15% of sales
15 to 20% of sales

3 sigma
2 sigma 1 sigma

67,000
310,000 700,000

20 to 30% of sales
30 to 40% of sales

Sumber : Mackay ( 2000 : 6 )

5.2.2 On time delivery ( OTD )
On time delivery atau Pengiriman tepat waktu merupakan hal yang sangat penting dalam industri otomotif, OTD juga merupakan gambaran kemampuan perusahaan dalam memenuhi seluruh pesanan / order customer sesuai dengan jadwal dan jumlah yang telah ditetapkan, hal ini bukan saja perusahaan harus 135

menyediakan barang sesuai permintaan tetapi juga kemampuan armada transfortasi baik internal maupun logistik partner perusahaan delivery milkrun. Pengukuran kinerja dalam ketepatan waktu pengiriman barang definisikan sebagai rasio pemenuhan order yakni prosentase perbandingan antara total waktu delay terhadap total waktu supply. Data On Time Delivery dari laporan
Departemen PPIC, kinerjanya masih belum mencapai 100% yaitu tahun 2007

melalui sistem

adalah 99,7% dan tahun 2008 adalah 99,9%.

5.3 Kinerja Perspektif Internal Proses
Kinerja perspektif internal proses bertujuan untuk melihat seberapa besar
keunggulan proses perusahaan di bandingkan standar industri atau pesainnya, dan

perspektif ini dibagi ke dalam tiga kategori:

5.3.1 Efisiensi proses ( Process efficiency )
Proses Produksi yang efisien terbukti telah banyak mengantarkan
perusahaan besar menuju puncak kejayaan, Toyota Grup contohnya merupakan

yang berhasil mengimplementasikan cost effectiveness melalui program TPS diseluruh line produksi Toyota dan menjadi produsen mobil terbesar khususnya di Indonesia, keberhasilan ini patut dijadikan acuan dalam bisnis industri komponen Indonesia mengingat Toyota merupakan market leader dalam industri kendaraan roda empat di Indonesia. 136

Tabel 5.3 Grafik Penjualan Otomotif Empat Roda tahun 2009

Business Management Group

Sumber : PT IRC Inoac indonesia ( 2009 )

Dalam Sistem Produksi Toyota ( TPS ) di kenal 8 jenis pemborosan yang di alokasikan sebagai sampah ( Waste Muda dalam bahasa Jepang ) yaitu yang tidak

pemborosan karena over produksi, waktu tunggu, transportasi

efisien,persediaan berlebih, gerakan yang tidak mempunyai nilai tambah ( conveyence ), pemborosan karena proses, pemborosan karena persediaan,dan cacat produksi. Efisiensi proses dalam proses produksi dinotasikan sebagai Overall

Equipment Effectiveness ( OEE ) yaitu hasil perkalian antara waktu yang tersedia ( ATE ) dengan Performance Efficiency ( PE ) dan menurut Locks ( 1996 : 20 ). 137 Rate of Quality ( RQ )

OEE = ATE x PE x RQ dimana : ATE merupakan waktu yang tersedia dengan notasi ATE = Operating TIme Loading Time ATE = Loading Time - Break Down Time Loading Time Menurut standar Japan Industrial Production Management ( JIPM ) ATE ideal 90% (0,9 ) PE = Waktu proses ( Cycle Time ) x Jumlah yang diproses Operating Time

Standar PE menurut JIPM ~ 95% ( 0.95 )

RQ [ Rate of Quality ] = Total Produksi - Total barang cacat Total Produk

Standar RQ menurut JIPM ~ 99% ( 0.99 ) Dengan demikian menurut standar JIPM maka OEE ideal atau standar adalah : OEE = 0,9 x 0,95 x 0,99 = 0,846 = 0,85 138

= 85 % Bila kita mengacu pada laporan Performance Result OEE tahun 2007 adalah
75,6% dan 2008 adalah 81,4%, maka efisiensi proses di PT IRC Inoac Indonesia

masih di bawah standar umum produksi , hal ini menggambarkan perlunya peningkatan efisiensi proses.

5.3.2 Penyederhanaan proses ( Simplification Of process )
Proses yang berulang tidak mengalir akan menyebkan lamanya proses produksi suatu barang atau part, dalam jangka panjang akan mengakibatkan
inefesiensinya suatu proses, dalam aplikasinya penyederhanaan proses menggunakan 2 indikator yaitu Takt Time dan Cycle Time , Takt time adalah

waktu yang telah ditentukan untuk menyelesaikan satu produk dengan formula

Takt time = Waktu kerja murni Jumlah rencana Produksi

Berdasarkan Data penjualan selama tahun 2007 dan 2008 produk Toyota yang merupakan produk dominan jenis Head Lining Roof : Tahun 2007 2008 Produksi / Sales = 71.400 / Tahun = 298 unit / hari unit / hari Produksi = 88.800/ tahun = 370 Tahun

139

Artinya selama tahun 2007 Inoac diharuskan memasok komponen sebanyak 298
unit per hari dan selama tahun 2008 diharuskan memasok sebanyak 370 unit per

hari, dengan waktu operasional 2 shift, dandory ( waktu set up ) rata-rata 25%. Dalam aktivitasnya ditetapkan sebagai berikut : Waktu operasi per hari : 8 jam x 60 menit x 2 shift x60 detik = 57.600 detik jumlah produksi perhari maka Takt time = 57.600 detik x 75% 370 unit = 116 detik artinya 1 unit produk harus dikerjakan dengan waktu 116 detik = 370 unit bahwa waktu operasi mesin Headlining Roof

Dengan melihat data laporan produksi pada performance result tahun 2008 di atas bahwa cycle time 120 detik, ini artinya 1 unit produk dikerjakan dalam kurun waktu 120 detik atau dalam satu hari PT IRC Inoac Indonesia hanya menghasilkan : Produksi = 480 menit x 2 shift x 60 detik x 0,75 120 detik / unit = 360 unit / hari

maka setiap hari akan selalu ada kekurangan part sebanyak 10 unit /hari atau sekitar 2,7% ( 370 unit - 360 unit ), dan harus dikerjakan dengan overtime yang tentunya ongkos yang dibutuhkan akan lebih besar dibandingkan waktu kerja normal. 140

Berdasarkan perhitungan dan perbandingan data di atas diperlukan
improvement yang signifikan dengan cara penyederhanaan proses, mengalir dan

meminimalisir muda, untuk menekan atau memperpendek waktu proses ( cycle time ), serta menerapkan Just in Time pada jalur produksi dan inventory.

5.4 .Kinerja Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan ( Learning and Growth )
Pengukuran kinerja pespektif pembelajaran dan pertumbuhan di ukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu: produktivitas karyawan, retensi karyawan dan kepuasaan karyawan. Produktivitas karyawan lebih banyak
ditentukan oleh kompetensi dan ketersediaan saranan dan prasasana untuk melaksanakan aktivitas, sistem manajemen mutu ISO/TS 16949:2002 mengatur ( knowledge ) yang

mengenai kompetensi yang terdiri dari : Ilmu pengetahuan

didapat dari pendidikan formal dan no formal, skill atau keterampilan yang didapat dari pengalaman dan pelatihan serta tingkah laku ( attitute ).

5.4.1 Indikator produktivitas karyawan
Indikator Produktivitas karyawan bertujuan untuk mengukur tingkat efisiensi berdasakan prodak yang di hasilkan tiap karyawan, pengukuran dilakukan dengan membandingkan total sales dengan jam kerja karyawan

141

Produktivitas tahun 2007 = Rp. 444,64 Milyar Milyar 1.762.425 jam 2.383.527 jam = Rp. 252.289,- / jam jam

Produktivitas tahun 2008 = Rp. 545. 87

= Rp. 229.018,- /

Berdasarkan data perhitungan di atas dapat dilihat bahwa nilai produktivitas karyawan pada tahun 2008 mengalami penurunan sebesar Rp. 23.271,- / jam ( Rp. 252.289 - Rp. 229.018 ), masih di bawah target manajemen yaitu 0,24 Man Hour yaitu Rp. 240.000,- / jam, diperlukan perbaikan yang mengarah pada

peningkatan produktivitas dan perusahaan pernah mencapai kinerja produktivitas terbaik selama tahun 2007 yaitu Rp. 252.289,-/jam.

5.4.2 Indikator rejek part
Untuk menilai kinerja kualitas produk yang dihasilkan , perusahaan otomotif di Indonesia pada umumya menerapkan sistem mutu yang dinyatakan dalam ppm ( part per million ) artinya batas toleransi barang reject yang timbul hasil produksi tidak boleh melebihi ppm yang ditetapkan. Ratio barang reject didefinisikan sebagai prosentase perbandingan barang

rejek yang ditimbulkan terhadap total barang yang diproduksi dikalikan satu juta. Rejection Ratio = Number of Rejected Part x 1.000.000 ppm

Number of Part Procesed

142

Dari data Performance Result didapat rejek tahun 2007 sebesar 1,58% atau 15.800 ppm dan tahun 2008 sebesa 1,67% atau 16.700 ppm menunjukan angka
yang cukup besar karena masih di atas rata-rata industri yaitu 6200 ppm atau

Defect Per Million Opprtunity (DPMO) dan Tabel Six Sigma.

5.4.3 Indikator reliability
Reliability atau kehandalan mesin produksi merupakan salah satu faktor

keberhasilan perusahaan dalam memenuhi seluruh pesanan dari customer, karena akan mempengaruhi tingkat produktivitas perusahaan, indikator reliability dalam karya akhir ini digambarkan sebagai Mean Time Between Failure ( MTBF )

yaitu waktu rata-rata break down dengan break down berikutnya dan Mean Time
To Repair ( MTTR ) yaitu waktu rata-rata antara yang digunakan untuk

memperbaiki kerusakan suatu mesin. MTBF = Total Operating Time Frekuensi terjadinya Break Down dan

MTTR = Total Waktu Break Down Frekuensi Break Down Dari data laporan Performance Result didapatkan data bahwa
2007 sebesar 9.675 menit, tahun 2008 sebesar 11.346 menit, dan MTTR 2007 : 166 menit/ kasus dan 2008 : 140 menit/ kasus. disimpulkan bahwa kerusakan mesin Dari data tesebut dapat

MTBF tahun

jarang terjadi, dan perbaikan dapat

143

diselesaikan dalam waktu 140 menit,

MTTR

makin rendah menggambarkan

tingkat keterampilan ( Skill ) maintenace yang tinggi dan juga dapat diartikan sebagai efektivitas sistem pelatihan yang dijalankan suatu perusahaan, namun

sebaliknya MTTR

makin

besar

menggambarkan

tingkat keterampilan

maintenance yang rendah.

5.4.4 Indikator retensi karyawan
Indikator ini ditujukan untuk mengukur tingkat loyalitas karyawan terhadap perusahaan, turn over yang tinggi mencerminkan adanya ketidakpuasan karyawan hal ini juga akan berakibat pada keefektivan pelatihan karyawan , dan tentunya
juga akan menambah biaya perusahaan untuk training yang pada akhirnya akan

menurunkan produktivitas karyawan Retensi karyawan tahun 2007 = karyawan keluar x 100 % Total Karyawan Karyawan = = 50 50 1714 1617 = = 2,9 % 3,1 % Dari data retensi diatas terlihat bahwa retensi karyawan tahun 2008 relatif sama yaitu sekitar 3% hal ini disinyalir meningkatnya ketidakpuasan karyawan x 100% Retensi karyaan tahun 2009 karyawan keluar x 100% Total

X 100%

dan diperlukan penanganan yang komprehensif agar tidak menggangu aktivitas operasional perusahan. 144

BAB VI PERUMUSAN STRATEGI
Bab ini akan menguraikan proses perumusan strategi Cost

Effectiveness melalui konsep bisnis Toyota Production System ( TPS )
berdasarkan hasil pengukuran kinerja beberapa indikator, dan latar belakang

penelitian karya akhir ini, dalam

perumusan strategi ini penulis menggunakan

analisis SWOT dengan alur sebagai berikut : Gambar 6.1 Langkah-langkah dalam analisis SWOT Pengukuran Kinerja, Latar Belakang Karya Akhir Applikasi TPS, data survey customer

Analisis SWOT

Rumusan Strategi

6.1

Inventarisasi Dan Matrikulasi
Salah satu model perencanaan strategi yang sering digunakan dalam

strategi bersaing bisnis adalah analisis SWOT ( Strength, Weakness,Opportunity dan threats ). Strength dan Weakness mengindikasikan kekuatan dan kelemahan 145

PT. IRC INOAC INDONESIA dalam hal ini berkaitan dengan fungsi manajemen dan fungsi bisnis dalam hal : merancang pemasaran produk, sumber-sumber daya, sumber daya manusia dan keuangan.
Opportunity dan Threats merupakan analisis eksternal perusahaan

produksi, peranan

berupa peluang dan ancaman yang meliputi aspek sosial,teknologi, ekonomi, politik, hukum, lingkungan, demogratif dan pesaing, potensi PT IRC INOAC

INDONESIA dalam analisis SWOT di tampilkan dalam table di bawah ini Tabel 6.1 Analisis SWOT Inoac

PERSPEKTIF A 1
2

SWOT STRENGTH Indikator Inventory Cost cenderung menurun Pergerakan Material turn over lebih rendah dari target manajemen dan lebih rendah dibandingkan kenaikan produksi yaitu 22,8%. Indikator Mean Time Between Failur ( MTBF ) baik yaitu 11.346 menit dan kemampuan repair perbaikan mesin dilakukan Sendiri dengan MTTR 140 menit. Claim Customer ( COPQ ) rendah hanya 1,7% berada di bawah rata –rata industri yaitu 15%-20% On Time delivery ratio mendekati 100% ( OTD ) WEAKNESS Rumusan strategi cost effectiveness belum ditetapkan secara jelas. Efisiensi proses dengan OEE 81,4% yang masih dibawah standar JIPM yaitu 85% Cycle time proses yang masih 120 detik/unit diatas takt time 116 detik. Produktivitas karyawan masih rendah dibawah target manajemen. Rejection Ratio masih di atas rata-rata 146

K euangan I ntern al Proses , Pemb elajaran Dan Pertumbuhan

INTER NA L

3

4

5

B 1 2 3 4 5

6
7

Industri. Retensi karyawan resign masih tinggi yaitu 3% Masih banyaknya material impor

P elanggan ( C ustome r )

C 1 2 3 4

5

D

1 2

OPPORTUNITY Perkembangan industri terus mengalami kenaikan sehingga terbuka peluang bisnis yg besar Penguasaan pasar yg dominan Seat Pad:76%, PU:44% Pasar produk Headlining yang sangat besar karena 68% dari pasar yang ada masih di dominasi komponen impor ( CKD ) Kemampuan personnel Perusahaan dalam membantu pemecahan masalah di customer baik Adanya kesediaan pelanggan untuk merekomendasikan PT IRC INOAC kepada perusahaan lain. THREATS Munculnya konsep Global Sourcing memicu munculnya persaingan yang sangat ketat. Harga produk PTI masih tinggi di bandingkan pesaing Mulai berkembangnya new technology Headlining yaitu acoustic sound absorption.

EKSTER NAL

3.

147

6.2 Matrikulasi Strategi Berdasarkan Potensi
Tabel 6.2 Matrikulasi strategi berdasarkan potensi Inoac
INTERN AL

STRENGTH
3 Keter sediaan d an k esia pan me si nti nggi 6 Kemamp uanmeraw at mes in seca rain ho us e

WEAKNESS
6. Ret ensi K aryaw an R esig nti nggi ~ 3% 1 Rumu sa n strat egi c ost effect b el um di tetapka n 7 Pen ggunaan Material Imp or ma si hti gg i 5Rej ek Part masih ti nggi (PPM ti nggi ) 4Pro dukt ivit as k aryaw an y gren dah

STRATEGI

1. Peluang Pasar yg besar

O PP OR T U NIT Y

2. Dominasi pasar/akuisisi Pasar 3. Peluang menggantikan Posisi produk impor 4 Skill karyawan dalam

Problem solving tinggi 5 Rekomendasi dari
pelanggan

Strategi SO di lakukan dengan cara menggunakan kekuatan perusahaan untuk meraih kesempatan ( Opportunity )

Strategi WO di lakukan dengan cara meminimalisir kelemahan perusahaan untuk meraih peluang yang ada

T HRE A T S

1 Bertambah pesaing yang baru
2 Harga pesaing yg lebih Murah

Strategi ST adalah strategi menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman

Strategi WT merupakan strategi dengan cara meminimalisir Kelemahan perusahaan untuk Menghindari ancaman

3 Perkembangan tekno – Logi & requirement customer

3 Cy cl e ti me pr oses y an gti nggi

5 O nti me deli very ratio ti nggi

E KSTERN A L

2 Efi siensi pro se s yg re ndah

2 Tur n ov ermateri al rendah

4 Cl ai m Cu stome r renda h

1 Co st In ventory re ndah

148

6.3. Perumusan Strategi
Berdasarkan Business Plan tahun 2007 ~ 2012 strategi sebenarnya
sudah di cantumkan dalam kolom ringkasan eksekutif ( executive summary ),

namun masih bersifat umum dan memerlukan analisis baik kuantitatif maupun kualitatif “ The Company’s strategy has been to increase its market share in domestic OEM and replacement market as well as penetration of international market to achive this strategy, it is important for the company to maintain high quality standard and reduce manufacturing cost through increasing in its efficiency”(detil strategi dapat dilihat pada lampiran 1, executive summary )

6.3.1 Visi dan misi
Visi : Menjadi produsen Polyurethane, Plastic, Furniture dan Rubber

terbaik dan ramah lingkungan di kawasan Asia Tenggara
Misi : PT IRC INOAC INDONESIA menyediakan produk

alternative, melalui desain kualitas tinggi dengan harga yang kompetitif dan tidak menghasilkan pencemaran industri

6.3.2 Tujuan
Menaikan penjualan secara simultan rata- rata 50% sampai 2014 Menjadi pemenang Major Change Avanza/Xenia tahun 2011 dan Innova 2012 149

-

Pemenang tender project PM 7 General Motors dan Geelee China tahun 2010-2011

-

Pemenang tender proyek New Vega Yamaha dan Mio tahun 2011

6.3.3 Strategi 6.3.3.1 Strategi SO
Memasuki peluang pasar melalui keunggulan harga yang kompetitif,
kualitas terbaik, pengembangan produk baru, customer baru dan

applikasi/ teknologi baru. Menambah pasar baru untuk menggantikan produk impor melalui
penambahan frekuensi kunjungan marketing kepada customer, respon yang cepat, pembuatan catalog baru yang innovatif and informatif serta

pameran produk. Pemanfaatan rekomendasi para pelanggan untuk memperkuat brand image perusahaan.

6.3.3.2 Strategi WO
Menetapkan konsep bisnis Toyota melalui TPS yang agresif di setiap Lini produksi agar di dapat cost produk yang efisien. Lakukan penyederhanaan proses melalui proses yang

mengalir,mengurangi gerakan dan pengangkutan improve kapabilitas

150

mesin produksi untuk memperpendek waktu proses dan menaikan produktivitas. Memberikan pelatihan karyawan level operasional untuk menekan rejek dan rework
Memperbaiki hubungan dengan karyawan melalui peningkatan

kesejahteraan dan jenjang karir untuk menumbuhkan loyalitas karyawan pada perusahaan.
Mengembangkan Build in Quality dan menanamkan prinsif tidak

meneruskan barang rejek kepada customer ( proses berikut ). Pemasangan andon pada mesin untuk menghindari produk rejek terus di produksi

6.3.3.3 Strategi ST
Restrukturisasi cost produk melalui aktual cost, material turnover yang

rendah. -

Tingkatkan performa delivery produk, dan pelayanan purna jual.
Perkenalkan keunggulan teknologi, kemampuan fasilitas dan

kemampuan perawatan in house untuk menaikan bargaining power perusahaan di mata para customer.
Mengembangkan R&D dalam mencari produk alternative, substitusi

atau teknologi untuk penetrasi terhadap pesaing baru.

151

-

Maintain customer melalui pemenuhan seluruh persyaratan, perbaikan delivery dan peningkatan kualitas produk.

6.3.3.4 Strategi WT - Membuat komitmen untuk lokalisasi untuk menambah kandungan
material local.

-Transfer teknologi dari induk perusahaan di Jepang untuk
memperbaiki efisiensi, meningkatkan produktivitas dan mengurangi rejek -Buat komitmen untuk improvement fasilitas dan sistem untuk mendapatkan harga produk yang kompetitif.

6.3.3.5 Rencana tindakan strategi
Rencana strategi yang akan dilakukan dibagi ke dalam Tiga tahapan 1. Mengidentifikasi Kekuatan dan kelemahan yang ada saat ini dengan memadukan analisa SWOT dan Perspektif Balance Scorecard 2. Melakukan pemetaan yang akan dicapai berdasarkan empat perspektif Balance Scorecard. 3. Identifikasi flow proses yang sedang dijalankan dan implementasi Konsep TPS sesuai analisis SWOT dan Balance Scorecard. Langkah aktivitasnya dapat dilihat pada Gambar 6.3 dan Gambar 6.4 152

Gambar 6.2 Pengelompokan Strategi Berdasarkan Perspektif STRATEGI COST EFFECTIVENESS

Keuangan

1. Memasuki peluang / menambah baru keunggulan harga kompetitif kualitas terbaik ( SO ) 2. Menggantikan posisi produk impor ( WO )

1. Maintain pelanggan melalui peningkatan delivery & pelayanan purna jual ( ST ) 2. Memasuki pasar melalui harga kompetitif,kualitas terbaik produk baru ( SO ) 3. Pemanfaatan rekomendasi pelanggan untuk memperkuat brand image ( SO ) 4. Restukturisasi cost produk melalui actual cost ( ST ) 5. Lokalisasi material ( WO ) 1. Menetapkan konsep TPS di setiap line produksi untuk mendapatkan skala produksi yang ekonomis ( WO ) 2. Lakukan penyederhanaan proses mengalir reduksi gerakan ( WO ) 3. Transfer teknologi dari induk perusahaan di Jepang ( WT ) 4. Mengembangkan build in quality ( WO ) 5. Pemasangan andon pada mesin ( WO )

P embelajaran & P ertumbuhan

In tern al P ros es

P elanggan

1. 2. 3. 4. 5.

Pengembangan R&D untuk produk alternative ( ST ) Improvemen fasilitas ( WT ) Memnperkenalkan keunggulan teknologi ( ST ) Memberikan pelatihan karyawan/ training ( WO ) Memperbaiki hubungan dengan karyawan peningkatan kesehjahteraan ( WO ) 153

Gambar 6.3 Mapping Strategi dan Keterkaitan Antar Strategi
COST EFFECTIVENESS

Pe rs p ek ti fKeu an g an

Increase Productivity 10% per tahun

Reduce lead time Menurunkan cycle time ~ 5% dan menurunkan dandori sampai 5%

Reduce COGS Mengurangi material turn over <150%

Mengurangi Inventory Cost

Tambah pasar baru

Menggantikan produk impor PENGAKUAN PELANGGAN

Pe rs p ek ti f Pe la n g gan

Kepuasan Pelanggan

On Time Delivery

Customer Claim

On Time Delivery

In te rn al Pro se s

Brand imag

Efisiensi Proses

e

Penyederhanaa n Proses Takt Time & Cycle Time
Build in Quality Proses yg mengalir

Overall Equipment Effectiveness
TPS New Teknologi

Ando n

Pameran produk

Pe m b elaj aran dan tu mb uh

Produktivitas

Reject Part

Reliability

Retensi Karyawan

Pengembangan

R&D

Training

Improve fasilitas

Training

Perbaikan Hubungan

154

BAB VII KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
7.1 Kesimpulan
1. Pertimbangan penerapan TPS dalam aktifitas produksi
melalui penerapan sistem yang mengalir, tervisualisasi melalui Part Information Flow Chart ( PIFC ) dan tabel-tabel standar kerja mesin dan

teridentifikasi

standar kerja orang ( TSK dan TSKK ).
2. Peranan TPS dalam efisiensi proses produksi dan cost effectiveness

teridentifikasi melalui indikator inventory cost mengarah pada “ Zero
Inventory” sesuai konsep TPS, material turnover antara 2% sampai dengan 4% jauh dibawah kenaikan penjualan bulan berjalan, efisiensi proses

mengarah pada OEE secara simultan sesuai standar industri JPIM yaitu
85%, serta rejection ratio harus dikendalikan dibawah rata-rata industri

yaitu 6.200 PPM, sedangkan bagi kepuasan pelanggan teridentifikasi
melalui indikator kepuasan pelanggan dan on time delivery dengan

Indicator OTD sebesar 99,9 % masih berpotensi untuk ditingkatkan menjadi 100%. 3. Pengaruh efisiensi yang ditimbulkan terhadap kepuasan pelanggan dan

keuntungan finansial perusahaan melalui profit and lost jangka panjang teridentifikasi melalui indikator Overall Equipment Effectiveness ( OEE ), sebesar 85%, penyederhanaan proses, takt time, dan cycle time, 155

produktivitas karyawan,

reliability peralatan produksi dan retensi

karyawan ditekan di bawah 3%. 4. Tujuan untuk mengukur potensi perusahaan melalui penerapan konsep bisis Toyota Production System ( TPS ) teridentifikasi melalui rumusan strategi analisis SWOT yang ditinjau dari Empat perspektif . 5. Strategi dapat dirumuskan dalam bentuk mapping strategy yang menggambarkan keterkaitan antar variabel yang ada dalam empat perspektif yaitu : Keuangan, Pelanggan, Internal Proses serta Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Gambar 7.1 Flow Chart Produksi Sebelum dan Sesudah TPS
FLOW CHART PROSES PRODUKSI SEBELUM TPS
CUSTOMER

SETELAH TPS
CUSTOMER E - KANBAN

SALES

SALES

SAD

PPIC

PPIC

PLANNING INFORMATION FLOW INVENTORY WIP MATERIAL INVENTORY

PRODUKSI

MATERIAL

PRODUKSI

FINAL
INSPECTION

PACKING

PACKING

156

7.2 Rekomendasi
Pada hubungan business to business khususnya industri otomotif yang lebih menonjolkan kualitas hubungan yang rasional di dalamnya terkait dengan
kepuasan akan produk melalui kualitas, harga yang kompetitif, delivery tepat waktu dan tepat jumlah, pelayanan purna jual, , dan kepuasan dalam penanganan setiap masalah yang dihadapi, akan berdampak pada loyalitas customer akan

produk yang disupply. Hal ini bisa dilihat dari hasil Customer Survey yang masih
terdapat ketidakpuasan hubungan, ketidakpercayaan, Untuk itu strategi bersaing

dalam bisnis harus dipetakan melalui konsep bisnis strategis dalam waktu yang relatif panjang dan berkesinambungan, sehingga akan tercipta hubungan harmonis antara produsen dan konsumen melalui penciptaan produk yang :  Berkualitas terbaik  Harga yang pantas atau kompetitif  Delivery tepat waktu dan tepat jumlah  Pelayanan purna jual yang responsif.

7.3 Saran Pada Penelitian Berikutnya
1. Konsep harga melalui cost effectiveness baru merupakan salah satu
indikator kepuasan pelanggan, untuk itu perlu diteliti lebih lanjut

mengenai faktor lain seperti kualitas produk, pemenuhan terhadap
spesifikasi produk atau faktor lain yang harus dipenuhi suplier dalam

157

rangka membangun kepercayaan pelanggan, dan bagaimana proses terjadinya kepercayaan oleh pelanggan pada lingkup business to business
2. Toyota Production System ( TPS ) merupakan sistem yang komprehensif dan telah diterapkan di berbagai negara, bahkan dalam aktivitasnya telah melibatkan para supplier melalui Jishuken akan tetapi komitmen para suplier untuk menetapkan konsep ini masih rendah, hal ini perlu dilakukan

penelitian mendalam dan menjadi saran untuk menelitian berikutnya.

3. Sustainable Competitive Advantage perlu dikembangkan oleh supplier
untuk memelihara retensi pembelian pada business to business. Bagaimana

pengaruh produk dan kualitas, inovasi,

pelayanan yang responsif,

terhadap retensi pembelian merupakan saran pada penelitian berikutnya.

158

DAFTAR PUSAKA
Ahyari, A. 1986. Edisi Empat. Manajemen Produksi. Pengendalian Produksi. BPFE Yogyakarta. Barney, J.B. 1997. Strategic Management.The Ohio State University.Ohiyo USA. Basri, M.Ch. 2008. Seminar Ekonomi Indonesia Pasca Kenaikan Harga Bahan Bakar Minyak. Toyota Manufacturers Club Jakarta. David, F. R. Edisi Sepuluh. 2006. Manajemen Strategik. Terjemahan Ichsan Setyo Budi, Salemba Empat. Jakarta. Dess, G.G., G.T. Lumkin, dan M.L. Taylor. 2009. Review Management Strategic. Melalui < http://web.mit.edu/2.810/www/lecture09/14.pdf > Faure,L.M. and M.M. Faure. 1996. Implementing Total Quality Management. Elexmedia Komputindo. Jakarta. Gaikindo. 2008. Seminar Pertumbuhan Pasar Industri Otomotif. Toyota Manufacturers Club. Jakarta. Gasperz,V. 1998. Production Planning And Inventory Control. Gramedia Pustaka Utama . Jakarta. Genba Research. 2002. Jus In Time Production. Melalui <www.genba.com> Ginsberg, A and N. Venkatraman. 1994. Strategy Management Journal. Volume 13. Published by John Wiley & Sons. Melalui < http://www.jstor.org/stable/2486351>. Grant, R.M. 1995.Strategic Management Journal. School of Business Georgetown University.Washington, DC, USA. Hamel, G. And C.K. Prahalad. 1999. The Core Competence of The Corporation. Harvard Business Review.

159

Harrison, N. and D.Samson. 2002. International Edition. Technology Management. Mc. Grow-Hill Higher Education. New York. USA. Heizer J.dan B. Render. Edisi Tujuh 2005. Operation Management. Salemba Empat . Jakarta. Hunger J. D. and T.Wheelen . Edisi Dua. 2003. Strategic Management. terjemahan Julianto Agung, Andi Yogyakarta. Inoac, IRC Indonesia PT. 2006. dan Review 2008. Business Plan 20072012. Business Management Group. Jakarta. -------.2009 Penjualan Otomotif Empat Roda. Business Management Group. ISO/TS 16949 : 2002. Particular requirement for the application of ISO 9000 : 2000 for automotive production and relevant service part Organization. IATF. USA. Kaplan, R. S. And D.P. Norton. 2001. The Strategy Focused Organization. Harvard Business School Press.USA -------.1996. copyright 2000 Putting Balance Scorecard to Work. Harvard Business Review. Kompas, Desember 2008. Kondisi Ekonomi Indonesia Asumsi Pemerintah. Kompas Gramedia Grup Jakarta. Liker, J.K. 2006. The Toyota Way 14 Prinsip Manajemen. Erlangga Jakarta Locks, M. O. Edisi Dua. 1996. Reliability, Maintainability And Availability. Toppan Company ( S ) Pte.Ltd. Mackay, D. 2000. An Introduction to Six Sigma Quality. Melalui
< www.adamsixsigma.com/sample_project/six_sigma_project.htm>

Mulyadi dan J. Setyawan. 1999. Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen.Aditya Media Yogyakarta.

160

Porter, M. Copyright 1997-2007 Quick MBA.com. Strategic Management. Internet Center for Management and Business Administration Inc. Melalui < www.quickmba.com/strategy/ > Prasetya, K.T.2006. Manajemen Strategi Dalam Menghadapi Era Globalisasi Abad 21. STIE Kampus Ungu. Jakarta. Santoso, D. 2008. Manajemen Mutu. Materi Kuliah Magister Manajemen Universitas Mercu Buana Jakarta. Suwarsono, Edisi revisi. 1996. Manajemen Strategik Konsep Dan Kasus. Penerbit Akademi Manajemen Perusahaan YKPN Yogyakarta. Suzaki, K. 1991. Tantangan Industri Manufaktur. Penerapan Perbaikan Berkesinambungan. Terjemahan Kristianto Jahja. PQM Consulting.Temprint Jakarta. Syamil, A. Just In Time Lean Manufacturing Melalui <http://www.clt.astate.edu/asyamil/asyamil AT yahoo DOT COM>. Techakanont K. 2007. Roles of Japanesse Assemblers in Tranferring and Production Management Capabilities to Production Network in Thailand. Discussion Paper NO. 002 PDF. FE Thammasat University Thailand. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. 2008. Kaizen Standar Kerja. Teks untuk trainee. Toyota Production System ( TPS ). Human Resources Development Division. Trisuwarni, A. 2008 Manajemen strategik. Materi Kuliah Magister Manajemen Universitas Mercu Buana Jakarta Tunggal, A.W. 1994.Manajemen Strategik Suatu Pengantar. Harvarindo. Jakarta

161

LAMPIRAN

162

Lampiran 1

Executive Summary
1. Overview PT. IRC INOAC INDONESIA is a leading Indonesian manufacturer and sales of automotive and industrial rubber parts, automotive interior and plastic functional products, flexible foam and furniture. Consolidated net sales of the Company were Rp 651,3 billion for 2006 (Exclude Tire Sales) and expected to increase to reach Rp
1,073 billion in 2007. The Company is the dominant supplier of automotive rubber

parts, automotive interior products and plastic functional part to Indonesia OEMs and for replacement market and is the leading seller of flexible foam in the domestic market. A significant portion of the Company’s Furniture sales went to export market. 2. Company Policy And Objective PT IRC INOAC INDONESIA shall be the world’s Rubber, Polyurethane and plastic, and Furniture and Flexible manufacturer, which contributes more values to human life through creative and aggressive development, In order to be the top Rubber, Polyurethane Furniture and Flexible manufacturer in the region, the Company has committed to increase its sales by more than the GDP growth through development of new customers, new market, new products and improvement of its product Quality according to International Standards through ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 and ISO/TS 16949:2002 3. Strategy The Company’s strategy has been to increase its market share in domestic OEM and replacement market as well as penetration of international market. To achieve this strategy, it is important for the Company to maintain high Quality standards and reduce manufacturing costs through increasing in its efficiency. Initially, the company focused on dominating the automotive, furniture and Flexible foam market and maintaining a large market share of replacement market, in which margins traditionally are highest.
The Company believes that increasing deregulation and the trend towards

increased free trade in Asia offer promising opportunities for the Company . Plans for future regional economic integration, such as AFTA and APEC, will have a significant impaction both countries and individual companies in Asia. The major
impact on the Company will be in relation to the reduction of import tariffs, both in

Indonesia and in neighboring Asian countries. The Company has prepared for future
import tariff reductions in Indonesia with a strategy that focuses on reducing costs, through economies of scale and increasing exports. The Company believes that this

will enable it to maintain its market share in Indonesia while strengthening its position in the international market. 163

Lampiran 2

Customer Survey
Customer Satisfaction Survey data's For OEM & Non OEM Market [A] PT. IRC INOAC INDONESIA Capabilities compare to other supplier in : IRC INOAC ~ Completeness of Variant Product Fair ~ On time Delivery Poor ~ The accuracy of Product Quality concerning Fair to the spec requirement [B] PT. IRC INOAC INDONESIA Marketing department capability in : IRC INOAC ~ Product Knowledge Good ~ Product Explanation capability Good ~ sales Tool Facilities ( Catalog/price list etc ) Fair ~ Sales Performance Good ~ Sales Personality Good ~ Frequency of Customer visit Fair ~ Problem Solving capability Good ~ Supplier Suggestion Fair [C] PT. IRC INOAC INDONESIA in receiving customer requirement IRC INOAC ~ Quotation Fair ~ Purchase Order Good ~ Delivery Fair ~ Servicing / Quality Fair ~ Customer Claim / Complaint Fair [D] PT. IRC INOAC INDONESIA Price to market High Price Competitor Fair Excel ent Excel ent

[E] Feed back to Customer if there is no stock for the customer requirement : Sometimes Information [F] Customer Purchase method to PT.IRC INOAC INDONESIA By Facsimile [G] PT IRC INOAC INDONESIA servicing when customer make phone cal : Transfer to some one else [H] Telephone operator service to IRC INOAC Indonesia's Customer : Fair

164

Customer Survey
[ I ] Communication/ information tool to Customer from IRC INOAC Indonesia's : Company Profile [ J ] The reason why Customer purchased product to IRC INOAC INDONESIA : IRC INOAC A1 A3 E A2 PRIORITY V 1 11 111 1V

Section G-2

~ Completeness of Variant product ~ Product Quality ~ Price ~ On Time Delivery ~ After Sales

[ K ] Will Customer recommended PT. IRC INOAC INDONESIA, to their client, if some customer Looking for INOAC OEM/Non -OEM Product? If Possible

Conclusion :
At the present Market Survey, the priority will be focusing to the point < 3 for the following Corrective action : 1. On Time Delivery ( 100 % ) 2. Pricing Note : Especially for the customer less judgment for our performance will be repeatedly survey after corrective action was made, before annually Market survey was issued for the end of year 2001.

Jakarta, 02 October 2007 Acknowledgement by Report by

( Agus Ms / Director )

( Leman Latief/ Sales Mgr )

165

Customer Survey

Section G-3

KESIMPULAN : HASIL EVALUASI SURVEY
[A] Kemampuan PT. IRC INOAC INDONESIA terhadap Supplier lain dalam hal : IRC Cukup Kurang Cukup Competitor Cukup Lebih baik Lebih baik

~ Kelengkapan Jenis Produk ~ Ketepatan Delivery ~ Ketepatan Kualitas terhadap spec yang disepakati

[B] Kemampuan Marketing IRC INOAC INDONESIA dalam hal : IRC Baik Baik Cukup Baik Baik Cukup Baik Cukup

~ Pengetahuan Produk ~ Kemampuan menjelaskan Produk ~ Sarana Jual ( Katalog : Prices list:dll ) ~ Performance / Penampilan ~ Kepribadian ~ Frequensi kunjungan ke Customer ~ Kemampuan untuk membantu memecahkan masalah Customer ~ Saran / solusi yang di berikan

[C] Kemampuan PT. IRC INOAC INDONESIA Dalam menanggapi Permintaan Customer : IRC Cukup Baik Cukup Cukup Cukup

~ ~ ~ ~ ~

Penawaran Harga Order barang Pengiriman barang Service barang / Qualitas Claim / Keluhan

[D] Harga PT. IRC INOAC INDONESIA Terhadap pasar :

Tinggi

166

Customer Survey

Section G-4

KESIMPULAN : HASIL EVALUASI SURVEY
[E] Tanggapan / Feed back terhadap Customer, apabila produk yang di pesan tidak ada : " Kadang Di Informasikan "

[F] Cara pembelian barang Customer ke PT.IRC INOAC INDONESIA : " Melalui Fax "

[G] Pelayanan Operator PT IRC INOAC INDONESIA saat Customer menelepon : " Ditransfer beberapa kali "

[H] Pelayanan Operator PT. IRC INOAC INDONESIA pada Customer : " Biasa "

[I] Sarana komunikasi / informasi yang di peroleh dari PT. IRC INOAC INDONESIA : " Company profile "

[J] Alasan membeli produk PT. IRC INOAC INDONESIA Lihat A1 A3 E A2 Priority 11 1 1V 111

~ ~ ~ ~

Kelengkapan jenis Produk Qualitas Produk Harga Ketepatan delivery

[K] Apakah customer akan merekomendasikan PT. IRC INOAC INDONESIA Terhadap relasinya bila ada yang mencari produk OEM / Non OEM : " Bila Memungkinkan "

167

Lampiran 3 Kondisi Proses Sebelum dan Sesudah Aktivitas TPS
KONDISI PROSES SEBELUM TPS
Total L/T = 89,74 hour (6,43 days)

Prio rity Action
V=625 kg 900" Eve ry Lot Making Lot Making Visual O rder
UA L VIS

V= 252 pcs (14 kbn)

T= 13.00
Every Lot Making Lot Making V=90 pcs DN Heijunka Board Chutter V= 162 pcs Eve ry Delv Waiting Post

T= 11.30 V=90 pcs Every Day DN

T= 11.00
V=90 pcs

5

3 2

PPC

9
8
V=100 pcs Kbn by Kbn

7

Fi x time control

1

DN By Em ail Every Day

6
KB

KB

4

PRO GRES
PRODUK SI

W HMA TRI L A

1
MIXING 240"

2
17" 1,86" PV02R=100 kg = 500 pcs

BLOW COOLING / MOLDING LEAK TEST No.6 (per 8 pcs) 62" 528"

4
246,2" DRILL ASSY PACKING Prepare Area 0,31''

6

C/T = 0,46"

26,06" INO AC Delivery jam 06.00

66''

59''

Line Store

ASMO
CYCLE : 1 - 1 - 1

PP As 164 = 750 kg u/ ND-010=47,13 kg = 235 pcs

Berangkat ND-010 = 360 pcs (20 kbn) std. 14.00 - 15.00

10 0,10''

T. 900"
Every Day KB 900" V. 126 pcs

Still discuss
1. Karton C = - pcs 2. Plug Ban = - pcs (Common Use)

3
1,29 DAYS DAYS 0,0167 DAYS DAYS

(layout)

0,6
Days

PIFC IDEAL

LEAD TIME (DAYS)

L/T = 0,62 DAYS L/T = 0,91 DAYS

4,45 DAYS

DAYS

7,04
17,27

6,43 62,77 % 59,24 %

PIFC Jishuken Target PIFC Jishuken Current PIFC Jishuken Before

Lead time

KONDISI PROSES SETELAH

AKTIVITAS TPS

SIMULASI JUST IN TIME ( PULL SYSTEM )
Heijunka Post
Heijunka Post

Waiting Post

Collecting Box

customer

PI
Production PW

PW
customer

kanban

Customer

kanban

Line Store

PC Store

Shipping Preparation

Just In Time
PENYEDERHANAAN PROSES YANG DIUSULKAN SISTEM TARIK

Area

Mengalir, gerakan simpel dan
Tervisualisasi dengan baik
32

168

RIWAYAT HIDUP
Maman Supriatman dilahirkan di Desa Bantar gadung Kecamatan Warung kiara tanggal 6 April 1967 pasangan Utji Bin Marhadi pensiunan Tentara Pejuang Kemerdekaan
RI dengan Ny. Rukmanah, Menyelesaikan pendidikan

dasar pada Madrasah Ibtidaiyah Cicareuh Warung kiara

tahun 1980 sempat vacum selama satu tahun, kemudian Sekolah Menengah Pertama di SMP PGRI Palabuhan ratu tahun 1984 dan Sekolah Menengah Atas pada jurusan Mesin STM Negeri Sukabumi pada tahun 1987. Menempuh perguruan tinggi Diploma III melalui ikatan dinas Perguruan tinggi swasta pada Pendidikan Ahli Teknik Industri Gajah Tunggal ( PATIGAT ) tahun 1990,
selanjutnya menunaikan tugas ikatan dinas di PT IRC INOAC INDONESIA,

Divisi Rubber Goods yaitu perusahaan Penanaman Modal Asing ( PMA ) joint venture antara Inoac Corp. Jepang dengan Gajah Tunggal Grup dari Indonesia selama kurang lebih 18 tahun.
Disamping kesibukan bekerja sebagai Manager Quality Assurance dan

jabatan strategis lainnya seperti wakil Manajemen bidang Mutu dan Lingkungan ISO/TS 16949 dan ISO 14000, berhasil menyelesaikan pendidikan Sarjana strata satu ( S1 ) pada Sekolah Tinggi Teknologi Mutu Muhammadiyah ( STTM )

pada jurusan Teknik Industri tahun 2002, dan setelah lulus juga dipercaya untuk menjadi dosen tetap mata kuliah Manajemen Produksi dan Sistem Manajemen Mutu dan sebagai Ketua Lembaga Pengembangan dan Pengabdian Masyarakat ( LPPM ) pada almamaternya. Dan pendidikan Pascasarjana Magister Manajemen konsentrasi Manajemen Operasi diselesaikan tahun 2009 dari Universitas Mercu Buana Jakarta . Maman Supriatman yang juga alumni Association of Overseas Technical Schoolarship ( AOTS ) Jepang juga pernah mengikuti pendidikan profesional baik di dalam maupun luar negeri seperti : Jepang, Thailand, China, dan Vietnam juga meraih sertifikat profesional dalam sistem mutu ISO 9000 dari

169

NQS Singapura, ISO/TS dari Plexus Australia dan ISO 14000 dari Premysis dan KEMA Indonesia, dan Manajemen Produksi Unika Atma Jaya Jakarta. Saat ini bekerja sebagai Factory Manager pada industri komponen interior dan plastik otomotif PT IRC INOAC INDONESIA Divisi Polyurethane
Automotive di Tangerang dan Karawang Plant dan anggota organisasi nirlaba

Toyota Manufacturers Club ( TMC ) Jakarta. Saat ini hidup bahagia bersama keluarga dan tinggal di Perumahan Taman Royal 2 Jln. Parahyangan 2 /28 Kota
Tangerang Tlp. ( 021 ) 55744404 E-mail mamansp@ircinoac.co.id bersama istri

Ani Nuraeni seorang guru SMA Negeri 5 Kota Tangerang dan tiga orang putri : Syifa Rizqia ( 16 ), Syafira Puspita Dewi ( 9 ), dan Sasqia Zahara Putri ( 6 ).

170

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful